Efectivamente existe um conjunto de boas razões para que as empresas apostem na introdução de melhorias tecnológicas e na melhoria do seu sistema de gestão de armazém, em momentos de desaceleração económica. Claro que é um investimento que não ajudará particularmente o seu negócio a curto e médio prazo, pois não contribui certamente para o aumento das vendas, mas faz com que a sua empresa fique melhor organizada e com maior nível de eficiência, de forma a tirar o máximo partido do período de recuperação económica.

É consensual a ideia que de que uma implementação de um sistema de gestão de armazém (SGA) bem sucedida produz melhorias no nível de erros, na produtividade e na eficiência global, com claros benefícios para a componente operacional e com um efeito bastante significativo na redução de custos. Níveis de erro muito elevados podem representar custos muito elevados. Isoladamente este contributo é significativo para a recuperação do investimento num SGA.
O custo com o trabalho é outro elemento importante. Independentemente das empresas poderem ou quererem recorrer ao outsourcing de recursos humanos, um SGA irá certamente promover a eficiência dos processos e melhorar a produtividade directa, com claros efeitos positivos na redução de custos e na melhoria da produtividade global.

É evidente que nem todos estes benefícios e poupanças surgem de um dia para o outro e a lógica da implementação de um sistema de gestão de armazém é a redução de custos e o aumento da eficiência num futuro mais ou menos próximo. No entanto, é possível concentrar o fócus do projecto em áreas onde se conseguem obter resultados mais rapidamente. Na implementação de novas tecnologias e sistemas de informação é habitual aplicar-se metodologia da realização de trabalhos por fases e uma boa empresa de sistemas de armazém será capaz de identificar e ajuda-lo a decidir quais os benefícios chave que são mais rápidos de concretizar, tendo em conta as características específicas da sua operação. Estes benefícios podem ser encontrados em áreas mais óbvias, como a performance da equipa de execução, ou em elementos mais marginais à operação, como a introdução de EDI com os seus clientes ou fornecedores, de modo a reduzir drasticamente a introdução manual de dados e a circulação de informação em papel.

Outra boa razão para considerar a implementação de um novo sistema em momento de menor actividade, é o facto de ser mais fácil lidar com os efeitos negativos que acabam por existir no curo prazo, como resultado de uma mudança. Inevitavelmente acaba por haver alguma perturbação e uma curva de aprendizagem nos projectos de implementação de novas soluções deste tipo. Avançar para um projecto em períodos onde o volume movimentado é baixo relativamente à média, facilita a transição pelo período de aprendizagem, uma vez que existe uma maior margem de manobra para gerir a menor agilidade da equipa com o novo sistema. Isto não significa que as empresas possam baixar o nível de serviço durante a fase de implementação. O nível de stress introduzido na operação em mudança em momentos de menor actividade é que é menor, sendo a adaptação feita com menores “dores de parto”.

A duração do projecto de implementação também é um elemento importante. No caso de se pretender que uma implementação produza resultados tangíveis ainda no período de recessão, então é necessário apostar em tempos de implementação reduzidos. Tipicamente um projecto tem uma duração de 3 a 6 meses, dependendo do grau de complexidade da operação em causa. Para obter tempos mais curtos só através de abordagens do tipo ASP/SaaS (Application Service Provider/Software as a Service), onde algumas etapas do projecto não são necessárias. Para minimizar os tempos de implementação é importante seleccionar o fornecedor de software certo e ter pleno conhecimento dos detalhes da sua operação, assim como ter plena consciência do esforço interno que será necessário mobilizar para atingir tempos “record”, com segurança e qualidade.

Mesmo sem evocar teorias económicas mais ou menos complexas, é razoavelmente intuitivo que existe uma sucessão de períodos expansionistas intercalados com períodos de contracção económica mais ou menos marcante. Quem já tenha alguns anos de experiência profissional conviveu certamente com períodos de grande crescimento seguidos de períodos de diminuição da procura. Não é assim estranho que muitos analistas defendam que os períodos de desaceleração económica podem ser aproveitados de um modo positivo pelas empresas para procederem a consolidações e à introdução de melhorias nos processos de modo a reforçarem a sua força competitiva. As empresas que conseguem seguir este caminho acabam por ultrapassarem melhor o período de recessão e acabam por emergir mais fortes do que os seus concorrentes no período de recuperação económica.

Esta foi uma das questões que dois estudos Norte-Americanos procuraram responder em 2009, mais concretamente o “North American 3PL Market 2009 Report” da autoria de Katherine O’Reilly e o “2009 Trends in 3PL/Customer Relations” elaborado pela Armstrong & Associates, Inc.

Segundo Patrick Burnson, executive editor da revista Logistics Management, numa primeira leitura do estudo conduzido por Katherine O’Reilly, fica-se com a nítida sensação que se está a assistir a uma crescente desarticulação entre os operadores logísticos e os seus clientes.

Para este estudo contribuírem 558 entrevistas a variados actores que participam neste mercado, desde operadores logísticos, transportadores, operadores de armazém, consultores e fornecedores de tecnologia. As conclusões do estudo resultaram da comparação das respostas dadas pelos operadores logísticos e pelos seus clientes.

A equipa que elaborou o estudo partiu com a ideia de que deveria haver um consenso entre os operadores logísticos e os seus clientes, sobre o facto de um mau serviço ser certamente um dos motivos principais para o falhanço do relacionamento entre as partes. Foi com grande surpresa que encararam os resultados do estudo, onde é apontada uma levada taxa de discordância sobre as razões que estão por detrás de maus relacionamento entre o operador logístico e o seu cliente.

Segundo O’Reully era a opinião generalizada de toda a equipa que este período de recessão levaria a uma maior aproximação entre os clientes e os seus fornecedores de serviços logísticos. Os primeiros em busca de concelhos para melhorar a performance da sua cadeia de abastecimentos e os segundos procurando ajudar e a reter os seus clientes. O que o estudo acabou por revelar foi uma grande desorientação dos operadores logísticos sobre o que os seus clientes realmente esperavam deles e pelo lado dos clientes uma falta de confiança na capacidade dos seus fornecedores de serviços logísticos para os ajudar a superar este momento, introduzindo melhorias na sua cadeia de abastecimento.

Pode-se concluir que à medida que a crise económica se instala, os operadores logísticos que conseguem trabalhar num relação de proximidade e confiança com os seus clientes e adaptam rapidamente as suas prioridades, de acordo com as necessidades dos seus clientes, ganham uma importante vantagem competitiva e têm muitas mais hipóteses de manter a sua carteira de clientes.

Qualquer projecto cujo objectivo seja a redução de custos ou a melhoria da eficiência, tem agora uma elevadíssima taxa de adesão por parte dos parceiros de negócio. Existe actualmente uma janela de oportunidade muito interessante para os clientes dos operadores logísticos, para iniciarem projectos de parceria, tirando partido de todo o conhecimento disponível em ambas as organizações e fazendo com que este momento de desaceleração económica funcione como catalizador da inovação.

Olhemos um pouco para alguns números que saíram do estudo.

À pergunta de qual seria o maior desafio para 2009 para os clientes dos operadores logísticos, para 49% é a Economia, 12% a capacidade de Previsão da Cadeia de Abastecimento, 10% o Optimismo dos Consumidores/Clientes, 8% a Manutenção dos Relacionamentos (fornecedores), 6% Volatilidade dos Preços dos Combustíveis, 4% Falta de Capacidade (dimensionamento), 3% Gestão de Activos, 3% Segurança no Transporte, 1% Capacidade de Atracção/Retenção de Talentos e 5% Outros.

À questão colocada aos clientes, se recentemente tinham mudado de operador logístico ou se tinham intenções de mudar para outro operador, as respostas dividiram-se do seguinte modo: 58% responderam que não pretendiam mudar. Desses 58%, 25% apontava como principal barreira à mudança o custo e 33% o serviço. Os restantes 42% responderam que tinham mudado ou estavam a planear uma mudança, onde 17% estavam insatisfeitos com o custo e 25% com o serviço prestado.

Quando a ambas as partes lhe foi pedido para enumerarem as principais razões para a não renovação dos contratos de prestação de serviços logísticos, é curioso comparar as respostas, analisando a percentagem com que cada motivo era indicado nas respostas:
Para os Operadores Logísticos as causas são:
65% - Mau serviço prestado
56% - Oferta de preços mais baixos pela concorrência
49% - Problemas de relacionamento com o cliente
47% - Gestão ineficiente dos operadores logísticos
41% - Expectativas irrealistas dos clientes
35% - Oferta de melhor serviço pela concorrência
34% - Problemas e avaliação e monitorização da performance do operador logístico
30% - Aumento de custos
27% - Custos escondidos
22% - Perda de capacidade de inovação logística
16% - Choque de culturas das empresas
12% - Perda de controlo sobre o operador logístico

Para os Clientes as causas são:
51% - Mau serviço prestado
45% - Aumento de custos
41% - Gestão ineficiente dos operadores logísticos
38% - Custos escondidos
36% - Problemas de relacionamento com o cliente
34% - Oferta de melhor serviço pela concorrência
33% - Oferta de preços mais baixos pela concorrência
22% - Perda de capacidade de inovação logística
20% - Perda de controlo sobre o operador logístico
18% - Problemas e avaliação e monitorização da performance do operador logístico
16% - Choque de culturas das empresas
14% - Expectativas irrealistas dos clientes


Da leitura destes resultados fica claro que os operadores logísticos valorizam um pouco mais as causa externas, não dando a devida importância ao aumento dos custos e aos custos escondidos como factores importantes que poderão conduzir à perda de clientes.

Segundo o estudo da Armstrong, o grau de fidelidade dos clientes, está agora mais do que nunca extremamente ligado ao facto dos operadores logísticos prestarem uma ajuda mais estratégia ou apenas táctica.
O que parece evidente é que os relacionamentos de longo prazo, de âmbito mais estratégico, com uma duração entre 3 a 5 anos, apresentam uma taxa de renovação dos contractos na ordem dos 93%, enquanto os contractos de curto prazo estão actualmente muito vulneráveis à não renovação.

Enquanto os operadores logísticos que apenas cumprem com um serviço básico estão a atravessar grandes dificuldades, enquanto as empresas que apresentam capacidade de se ajustar e de apresentarem melhorias significativas nos seus serviços, terão um lugar garante no futuro.

Esta fase menos favorável do ponto de vista económico veio ajudar a clarificar quais sãos os grandes elementos diferenciadores entre os operadores logísticos. A diferenciação faz-se através da qualidade da gestão em torno da cadeia de abastecimento e da capacidade de re-engenharia de processos logísticos que cada operador logístico apresenta. Isto certamente ajuda a explicar os grandes investimentos que muitos operadores logísticos têm feito na área de sistemas de informação, nomeadamente para a gestão de armazéns e transportes.

Um operador logístico que apresente um leque de serviços como operações de valor acrescentado, realize análise e redesenho da rede da cadeia de abastecimento, disponibilize serviços de call center e operações de armazenamento e execução e entrega de pedidos de clientes terá certamente uma vantagem competitiva forte, quando comparado com uma massa de empresas que se ficam apenas pela oferta de armazenamento, execução e entrega de pedidos de clientes.

Outra consequência desta crise foi o acelerar do processo de consolidação entre operadores logísticos, de modo a aumentar a oferta de prestadores de serviços logísticos globais, que se apresentam em muito melhores condições para atrair as empresas multi-nacionais. Os benefícios que este tipo de empresas tira em termos de fluidez de comunicação e integração das cadeias de abastecimento locais, numa grande cadeia de abastecimento global permitem-lhes certamente ganhos de produtividade bastante interessantes.

A consequência directa deste movimento, é que uma fatia interessante do mercado, a mais interessante em muitos países mais periféricos e de menor dimensão, não está disponível para os operadores logísticos locais, uma vez que os contractos são elaborados a nível internacional e entregues habitualmente aos operadores globais.

Este movimento tenderá a manter-se nos próximos tempos com um reforço das posições dos principais players globais e eventualmente o surgimento de novas prestadores globais.

Segundo o relatório de um estudo levado a cabo por uma das principais consultoras americanas em cadeia de abastecimento, a forma que as empresas encontraram para contrariar este período de grande incerteza do ponto de vista económico, foi promover a redução dos níveis de stock, através de uma procura activa de melhores práticas.
Efectivamente 54% das empresas que participaram no estudo indicaram a redução de stock como sendo a sua acção prioritária.

Para muitas empresas, especialmente aquelas que têm uma cadeia de abastecimento global, o stock é o elemento que está a ter maior impacto, naturalmente negativo, na sua posição de “working capital”. Devido ao crescente aumento de complexidade global, as empresas estão a ressentir-se de “lead-times” longos e de uma elevada volatilidade da procura. Tudo isto faz com que as atenções se centrem na gestão de stock. Como consequência directa, identificar as melhores práticas e as ferramentas mais adequadas que possibilitem reduções interessantes nos valores de inventários passou a ser crítico para o bom desempenho das empresas.

As empresas procuram intensivamente iniciativas práticas que lhes permitam libertar “working capital” mantendo elevados índices de satisfação do cliente. Uma vez que 62% das empresas reportaram quebras significativas na procura dos clientes, a focalização na redução do stock é crítica se as empresas quiserem evitar uma situação de aumento significativo das quebras ou perdas de inventário, resultante da acumulação de stock, que não consegue ser vendido.

O estudo revelou que 91% das empresas inquiridas iniciaram programas de identificação de oportunidades para aumentar a “performance do stock”, através de melhorias introduzidas nos processos.

Numa outra perspectiva, 61% das empresas afirmam que já nos últimos seis meses efectuaram ou lhes foi pedido para avançarem com recomendações relativamente à implementação de novas tecnologias ligadas à gestão de stocks.

Neste cenário, as empresas consideradas como as que apresentam melhores valores de performance global, podem ver a sua posição de liderança reforçada pois conseguem fazer mais facilmente uma gestão contínua do stock ao longo de toda a cadeia de abastecimento, mantendo uma pressão constante para melhorar nível de serviço a cliente, reduzir a margem de erro das previsões e melhorar as métricas incluídas no conceito de encomenda perfeita. Quem mais rapidamente se conseguir adaptar e vencer os novos desafios colocados pela recessão económica, ganhará vantagens competitivas que poderão alterar a relação de forças do respectivo mercado.

Se considerarmos o efeito, da tendência registada no primeiro semestre de 2009, para a descida de preços ao consumidor, teremos mais um incentivo para manter os níveis de stock no mínimo estritamente necessário. Para além do efeito de aumento do capital imobilizado, motivado pela redução da procura, ainda à a considerar o estreitamento das margens, motivado pela redução dos preços de venda, como medida de relançamento da procura.

Estamos claramente a atravessar um período, que irá revelar quem é que está em melhores condições para rapidamente reagir às novas condicionantes do mercado e quem consegue tirar melhor partido das ferramentas de gestão e tecnológicas que dispõe, para, com conhecimento e criatividade, tirar vantagem desta fase recessão económica.

Apesar de muito se escrever sobre o cross-docking, em 80% dos armazéns do Reino Unido a movimentação de mercadoria em cross-docking representa apenas 10% ou menos do total movimentado, revela um estudo levado a cabo pela conceituada Cranfield School of Management.

Esta é uma das conclusões presentes no estudo “2008 UK Warehouse Benchmarking Report”, que permite às empresas comparar-se com a média do mercado e apresenta uma breve visão do nível de performance do “mercado de armazenagem”.

Os resultados do estudo mostram que têm sido construídos armazéns de grandes dimensões nos últimos anos, provavelmente impulsionado por factores como a globalização, que tem provocado um aumento dos “lead-times” (tempos de entrega) e consequentemente conduzido ao aumento dos níveis do stock de segurança, necessário para manter o nível de serviço ao cliente. A maior parte dos armazéns estão actualmente a agir como “pontos de distribuição” nestas longas cadeias de abastecimento, separando os fluxos da produção das respostas rápidas necessárias para satisfazer a volatilidade dos mercados, através da constituição de stock.

Se por um lado o cross-docking não é usado na maioria dos armazéns do Reino Unido, tem uma grande aceitação em algumas cadeias de abastecimento. O estudo revela que 9% dos armazéns trabalham 45% da sua movimentação em cross-docking. Este grupo inclui os armazéns que movimentam produtos como marisco, sumos, o ramo alimentar em geral e livros.

Esta pesquisa também chama a atenção para o facto de enquanto a maior parte dos armazéns prestam serviços de valor acrescentado (p.e.: colocação de preços, kitting e montagem final), a maioria das actividades são simples e executadas como parte do processo de execução e embalamento – em vez de estarem alocadas a uma determinada área do armazém. Em média, apenas 8% da área do armazém está reservada aos serviços de valor acrescentado.

O relatório examina a utilização e as perspectivas de utilização futura das várias metodologias para a recolha de dados e comunicação. Curiosamente existem mais armazéns interessados na utilização futura da tecnologia de voz (15%) do que na de RFID (10%).

Dr. Peter Baker, Sénior Lecturer in Logistics and Supply Chain Management em Cranfield, afirmou: “Os nossos números sugerem que o aumento previsível da utilização do RFID é algo que só acontecerá num futuro menos próximo. Um dos motivos deve estar ligado ao facto do retorno da tecnologia de voz ser mais fácil de calcular enquanto que o retorno do RFID é mais complexo de calcular e a tecnologia ainda não está totalmente desenvolvida.”

Apesar dos operadores logísticos serem extensivamente utilizados nas cadeias de abastecimento modernas, muito armazéns ainda são detidos pelos fabricantes, grossistas e retalhistas. Esta situação explica-se pela natureza de longo prazo da propriedade das instalações (necessidade de amortização do investimento feito na aquisição) e pelo facto da logística ser vista como um competência central -“core”- para o negócio. No estudo, 64% dos armazéns são classificados como detidos pelos próprios (fabricantes, grossistas e retalhistas), para além de mais 11% pertencerem a operadores logísticos que trabalham em regime de exclusividade para um cliente. Cerca de um quarto dos armazéns são explorados por operadores logísticos que prestam serviços a múltiplos clientes.

Este estudo também revelou que mais de 94% dos armazéns utilizam um sistema de gestão de armazém (SGA/WMS), sendo que 56% utilizam um SGA especializado, 24% utilizam o módulo de gestão de armazém de um ERP (Enterprise Resource Planning) e 16% um sistema desenvolvido internamente pela própria empresa. Os armazéns de maiores dimensões tendem a utilizar um SGA especializado ou a um sistema desenvolvido internamente, possivelmente devido à necessidade de fazer uso de um maior leque de funcionalidades e a um maior nível de especialização dos próprios processos de negócio.

Desde 2004 que a WERC (Warehouse Education and Research Council) em associação com a revista DC Velocity têm vindo a efectuar um estudo anual, sobre quais as métricas mais utilizadas pelas empresas, para medir a performance das operações logísticas nos Estados Unidos da América.

Os resultados do estudo de 2008 mostram que a utilização adequada das métricas conduzem a melhorias significativas nas operações logísticas.

O estudo de 2008 foi realizado com base em 783 empresas participantes, de diversos sectores de actividade, tipos de operações logísticas, dimensões e tipologia de clientes a que prestam serviços. A cada participante foi pedido para responder a um questionário on-line, indicando, de uma lista de 50 métricas operacionais, quais as que usava e que valores a sua empresa apresentava para cada uma.

Uma das conclusões do estudo é a generalização da utilização de métricas para medir a performance dos centros de distribuição, sendo progressivamente maior o número de empresas que passaram a medir regularmente, alguns dos indicadores de gestão mais utilizados.

Vejamos então quais as 10 métricas mais utilizadas:

Os valores abaixo apresentados são relativos a três colunas;
Indicador de Gestão – Categoria do Indicador - % das empresas que o usam

1. Erros de execução (% por pedido) - Capacidade/Qualidade - 84,9%
2. Expedição a horas – Cliente- 84,7%
3. Capacidade média de armazenagem utilizada - Capacidade/Qualidade – 74,1%
4. Nível de execução por encomenda – Operação Saída - 69,2%
5. Rotação anual de pessoal – Rec. Humanos – 68,9%
6. Nível de execução por linha – Operação Saída – 66,3%
7. Execução a horas – Operação Saída – 64,7%
8. Capacidade de execução usada – Capacidade/Qualidade – 64,2%
9. Tempo entre receber e arrumar – Operação Entrada – 59,4%
10. % de fornecedores recebidos com docs.correctos – Operação Entrada – 56,2%

Esta lista evidencia que os gestores ainda preferem as mesmas métricas que estão a usar deste que este estudo começou à 4 anos. Tal como no passado o Nível de Erros da Execução e a Expedição a Horas são os KPIs mais utilizados nas empresas que participaram no estudo.

Os responsáveis pelo estudo (Karl Manrodt e Kate Vitasek) agruparam os 50 indicadores em várias categorias: Cliente, Operações (entrada e saída), Financeira, Capacidade/Qualidade e Recursos Humanos (e que estão indicadas na lista das 10 mais usadas). O estudo indica que os gestores apostam essencialmente nas métricas de âmbito operacional (como o nível de execução) ou em indicadores que derivam da operação (como os erros de execução). É curioso que das 10 métricas mais utilizadas apenas uma, mas é a segunda mais popular, está focalizada directamente no cliente.

Deste estudo conclui-se também que a maioria das empresas estão a monitorizar a qualidade do serviço a cliente, pois utilizam as métricas mais frequentemente associadas ao conceito de Encomenda Perfeita (Perfect Order) e ao calculo do POI – Perfect Order Index.

O POI é uma medida largamente reconhecida como um bom indicador da qualidade do serviço a cliente porque integra 4 factores críticos com impacto directo no nível de serviço prestado: encomendas totalmente satisfeitas, expedição no tempo certo, entrega sem produtos danificados e documentação sem erros. Para calcular o índice simplesmente pega-se nos valores de cada um dos elementos anteriormente mencionados e multiplicam-se uns pelos outros. Assim um armazém que execute 95% das quantidades presentes nas encomendas, que 95% das encomendas sejam expedidas a tempo, que 95% dos artigos sejam entregues sem estarem danificados e que 95% dos documentos não apresentem erros, terá um POI de 81,5% (0,95x0,95x0,95x0,95).

Vejamos então que valores as empresas que participaram neste estudo apresentam para os 4 principais indicadores que entram no cálculo do POI:

% de pedidos expedidos a horas Melhores: 99,3 Medianos: 97,6
% de ped. totalmente executados Melhores: 99,7 Medianos: 98.0
Entregas sem danificados Melhores: 99,9 Medianos: 99,0
Documentação correcta Melhores: 99,9 Medianos: 99,0

POI Melhores: 98,8 Medianos: 93.7

Neste estudo, os Melhores representam os valores declarados pela faixa das empresas que apresentaram as melhores performances (20% das empresas). Os Medianos representam as empresas que têm valores que partem o universo de empresas em dois, onde metade das empresas apresentam valores superiores e outra metade valores inferiores. A mediana é muito menos sensível ao enviesamento dos resultados, provocado por valores extremos quer muito altos, quer muito baixos, que provocam grandes distorções no valor médio.

Existem outras definições do POI, onde se podem incorporar mais indicadores, mas como esses indicadores são usados por um reduzido número de empresas, é perigoso utiliza-los para extrapolar os resultados obtidos para o mercado global.

Depois de 4 anos consecutivos a acompanhar este estudo, os responsáveis conseguem traçar uma tendência positiva, tendo-se registado de ano para ano uma evolução positiva, quer no ritmo de adopção do estudo de KPIs pelas empresas, quer na melhoria registada dos valores de uma série de indicadores de performance.

Será certamente interessante perceber até que ponto a crise económica de 2009 irá interferir no modo como as empresas avaliam os seus resultados, e até que ponto a eficiência operacional dos armazéns foi afectada positiva ou negativamente pelo abrandamento generalizado da actividade económica.

Actualmente já não se trata apenas de aumentar a velocidade com que os produtos chegam ao mercado. O cross docking está a ajudar os operadores a tirar o máximo partido de cada quilómetro que fazem, para além de contribuir para a redução de custos ao longo da cadeia de abastecimento.

O quadro actual é bastante negro. Os consumidores estão a comprar menos, muitas lojas de retalho estão a fechar e os fabricantes estão a pôr “travões a fundo” na produção. A única coisa boa no meio de tudo isto é o facto da diminuição na procura estar a produzir uma espiral negativa nos preços do petróleo, pelo menos por agora.
Como é que este conjunto de eventos está a afectar a abordagem que as empresa estão a fazer ao cross docking, esta velha estratégia de movimentar os produtos directamente da recepção para a expedição, com pouca ou nenhuma manutenção de stock e a mínima manipulação dos produtos?

De acordo com Mike DelBovo, vice-presidente sénior do operador logístico Sadle Creek Transportation,Inc., o cross docking deverá fazer e fará furor. “Agora, mais do que nunca, os gestores procuram identificar alternativas para ganhar uns euros. Este velho conceito foi recuperado porque tem dado provas de que consegue cortar custos”.

No entanto actualmente o cross docking está a sofrer algumas alterações. Algumas instalações que trabalham só em regime de cross docking estão a evoluir no sentido de se deslocarem e se tornarem mais flexíveis, como forma de lidar com as mudanças do sourcing global e da alteração dos locais de entrega. Apesar da redução dos preços dos combustíveis, outras empresas estão a procurar integrar este conceito com estratégias de transporte como a consolidação e des-consolidação para maximizar as poupanças nos custos.

Os objectivos do cross docking também sofreram algumas alterações. Já não é só ou essencialmente aumentar a rapidez com que os produtos chegam ao mercado. Nestes tempos difíceis procura-se mais a redução de custos, o aumento da flexibilidade da cadeia de abastecimento e conseguir rentabilizar ao máximo cada quilómetro que tem que ser feito. Nos próximos parágrafos iremos ver quais as técnicas e estratégias que operadores e outros especialistas têm aplicado nos Estados Unidos da América para responder da melhor maneira aos desafios colocados pelas novas tendências económicas.

1.Não Fazer Apenas Cross Docking, Mas Também Consolidar

O cross docking acontece quando se movimenta uma palete da recepção directamente para a expedição. No entanto para se obter ainda maiores poupanças, pode-se planear as recepções e as expedições, de modo a se obter cargas completas e desta forma rentabilizar ao máximo a utilização dos carros.

“Se dou entrada de 10 camiões e imediatamente faço sair outros 10, é certo que vou ter poupanças consideráveis, pois não constituo stock destes artigos. Agora o ideal mesmo é eu conseguir dar entrada de 10 camiões e fazer sair apenas 9, por consolidação de carga. Neste caso poupou-se um camião completo; aqui estamos a falar de dinheiro a sério.”

A consolidação não é mais do que tirar o máximo partido da capacidade dos carros, através de um trabalho de colaboração com os fornecedores para que as expedições resultem em carros completos.

É uma questão de economias de escala. Quanto mais se conseguir transportar por quilómetro menor será o custo por unidade transportada. Reduzir um carro por dia pode não parecer muito, mas pode significar uma poupança importante, especialmente em cenários onde os custos de transporte podem representar 40% do total de custos operacionais da logística.

2.Deslocar e Des-Consolidar

À medida que a produção vem cada vez mais do Pacifico, muitas empresas localizadas na Costa Este estão a deslocar-se para a Costa Oeste criando aí instalações de cross docking e de des-consolidação.

A des-consolidação é o processo de partir um único carregamento, que pode agrupar um conjunto de contentores “oceânicos”, em vários contentores mais pequenos e proceder à entrega imediata dessas expedições. Combinando esta prática com a deslocação para a Costa Oeste, elimina-se o tráfego cruzado (da Costa Oeste para a Este e depois da Costa Este para os vários pontos de entrega que se localizam na Costa Oeste) entre as duas costas dos Estados Unidos. Um movimento idêntico pode eventualmente ocorrer na Europa, se houver uma deslocação do ponto de entrada dos produtos do Norte da Europa para o Sul, nomeadamente para a Península Ibérica.

A des-consolidação feita junto dos portos permite implementar uma estratégia de adiamento. Como o transporte marítimo demora muitas vezes várias semanas, os clientes podem adiar a alocação dos produtos aos diversos pontos de entrega, até que o produto chegue efectivamente aos portos. Ao fazer isto, possibilita tirar partido das últimas tendências da procura, das previsões metrológicas e da variabilidade dos custos de transporte.

3.Conciliar o Cross Docking Com Manutenção de Stock

Numa economia em franca desaceleração é natural que o nível de stock ao longo da cadeia aumente à medida que a procura cai rapidamente, resultado do desequilíbrio entre a oferta e a procura.

Segundo Jack Kuchta, “ um resultado provável para a cadeia de abastecimento será um desenho radial, onde num grande HUB central é mantido stock e um conjunto de instalações de cross docking respondem às flutuações diárias da procura.”

Nestes tempos difíceis conciliar a manutenção de alguma stock com a utilização em cross docking não é uma opção, é mesmo uma necessidade.

4.Aposta Em Rotas Mais Criativas e Mais Baratas

No actual ambiente económico os operadores de cross docking estão a refazer as suas rotas de entrega, de modo a aumentar o número de cargas completas, incrementando o número de locais de entrega que cada carro terá que visitar, de modo não penalizar o custo por unidade transportada.

5.Utilizar Ferramentas de Planeamento Mais Avançadas para Incorporar As Últimas Tendências de Mercado No Planeamento do Cross Docking

Os artigos ideais para fazer cross docking são os que apresentam uma procura contínua e estável ao longo do tempo, como é o caso clássico do leite e do papel higiénico. Infelizmente nos dias de hoje a procura dos produtos é muito instável, o que torna o cross docking mais difícil de implementar.

Actualmente existem modelos matemáticos que incorporam não só dados internos como também dados de mercado para prever como é que o negócio vai reagir.

Uma coisa é certa quanto melhor forem as ferramentas utilizadas para prever a procura mais fácil será fazer cross docking.

Segundo Patrick Burnson, editor executivo da revista Logistics Management, os operadores logísticos irão ter um ano de 2009 nada brilhante.

Um analista de grande renome, afirmou que o ano de 2009 deverá ser o primeiro ano em que o mercado dos operadores logísticos terá um crescimento negativo nas receitas brutas, desde que se começou a manter registos desta informação em 1996.

Dick Armstrong, CEO da Armstrong & Associates, Inc – empresa de consultoria e estudos de mercado da cadeia de abastecimento, especializada em estudos do mercado de operadores logísticos - afirmou que os seus mais recentes estudos apresentavam um quadro bastantes complexo.

“Após 11 modestos meses em 2008, em Dezembro as receitas dos operadores logísticos caíram e têm-se mantido deprimidas durante 2009.”

Segundo este estudo, a queda das receitas brutas em 2009 deve ser de 8,8%. A margem bruta tem sido menos afectada nos operadores logísticos não detentores de estrutura própria e dos que praticam serviços de valor acrescentado.

Grandes organizações como a C.H.Robinson, Kuehne+Nagel e outras grandes empresas de transporte reportam perdas de receitas líquidas entre 3% e 10%. Os ganhos antes dos juros, impostos, depreciações e amortizações (EBITA), assim como os ganhos antes de juros e impostos (EBIT) caíram proporcionalmente. Adicionalmente, espera-se que as receitas líquidas dos transportadores irão cair ainda mais 5%.

Armstrong afirmou ainda que apesar deste cenário, bastantes responsáveis por operadores logísticos estão a fazer investimentos, preparando-se para o futuro. O elemento diferenciador é a tecnologia de informação. As empresas que continuam a investir parte dos seus lucros em TI vão prevalecer sobre as que nada fazem.

Um estudo recente mostra que 60% dos operadores logísticos estão a reportar quebras nas receitas brutas e liquidas para este ano.

No entanto entre os operadores logísticos que se especializaram em serviços de valor acrescentado, 57% estão a reportar aumento das receitas líquidas. O mercado de operadores logísticos no sector automóvel e no retalho vertical estão a registar as maiores quebras, apresentando projecções para 2009 de reduções de receitas na ordem dos 32% e 23% respectivamente. Os operadores logísticos que se dedicam ao ramo alimentar e à logística inversa estão em crescimento.

Sendo este o cenário dos Estados Unidos, até que ponto o mercado português de operadores logísticos estará a acompanhar esta tendência, será a pergunta que surge naturalmente.

Não sei qual será a resposta correcta, mas provavelmente a retracção sentida no mercado americano não se fará sentir em Portugal com tanta intensidade, devido aos efeitos menos nefastos da crise mundial no nosso mercado e ao menor peso da logística contratada (11,3% em Portugal contra os 28,8% da América do Norte) e à elevada concentração do mercado de operadores logísticos, onde os 10 maiores operadores logísticos controlam 75% do mercado.

Depois de alterar significativamente o mercado de TMS (Sistemas de Gestão de Transporte), tudo parece indicar que o modelo de SaaS (Software as a Service) ou ASP (Application Service Provider) está a produzir os mesmos efeitos no mercado de sistemas de gestão de armazém.

Quando se fala em utilizar software em regime de “software as a service” (SaaS) a um profissional da logística, provavelmente ele assumirá que se está a falar de um sistema de gestão de transportes (TMS). Nos últimos anos, a disponibilização de TMS no regime de SaaS – onde essencialmente os utilizadores alugam software para gerir a contratação de transportes e controlar as despesas com os fretes – tem despertado o interesse dos departamentos logísticos. Agora este conceito de SaaS/ASP está a ser adoptado nas aplicações de gestão de armazém, começando a apresentar taxas de aceitação bastante interessantes.

O que é atractivo no modelo de software “on demand” não é nenhum mistério. Este modelo oferece um número de vantagens sobre a prática tradicional de adquirir licenças de utilização e proceder à instalação de uma aplicação. Só para começar, as empresas evitam incorrer numa considerável mobilização de capital inicial, pois com este novo modelo o pagamento é mensal e normalmente através de um valor proporcional ao número de transacções feitas na aplicação.

Outra vantagem é a maior rapidez e facilidade com que se consegue implementar um sistema de gestão de armazém numa determinada instalação. Tudo o que um utilizador necessita para ter acesso a uma aplicação “on-demand” é um browser e acesso à Internet. Ao contrário das instalações tradicionais com aquisição de licenças, que demoram habitualmente meses a implementar, este novo regime permite uma fase de implementação de poucas semanas.

Adicionalmente, os fornecedores do software instalam e mantêm a aplicação em servidores próprios ou em “data centers”, o que constitui um atractivo adicional para as pequenas e médias empresas que não têm recursos especializados em sistemas de informação no seu quadro de pessoal. Neste novo modelo, os upgrades do software que trazem novas funcionalidades também estão incluídos no valor pago mensalmente e são efectuados pelos próprios fornecedores, sem necessidade de incorrer em custos adicionais.

Em geral as vantagens em termos de custos faz com que as aplicações em regime SaaS/ASP estejam a ganhar terreno, constituindo uma excelente alternativa à tradicional via de adquirir licenças de utilização. Este novo modelo permite aceder a determinados tipos de software, que de outra forma estariam fora de alcance, devido ao elevado investimento inicial. O ASP vai permitir ter acesso aos benefícios resultantes da optimização de processos, com uma mobilização de capital muito reduzida.

Depois de ter revolucionado o mercado de sistemas de gestão de transportes (TMS), o regime de SaaS/ASP prepara-se para revolucionar o mercado dos sistemas de gestão de armazém, mesmo num período de desaceleração da actividade económica, como o que estamos a viver.

A provar esta tendência está o facto de, após alguns fornecedores de software de gestão de armazém, com produtos mais recentes, terem disponibilizado as suas aplicações no formato ASP, as grandes empresas de software instaladas no mercado já à bastantes anos começam agora a anunciar a possibilidade de aceder aos seus produtos em regime SaaS/ASP.

Em tempo de crise e de desaceleração generalizada da actividade económica, as empresas podem escolher dois caminhos.
Um deles é o de garantir a sobrevivência, reduzindo custos através do despedimento de pessoal e a eliminação de actividades não directamente relacionadas com a operacionalidade da empresa. Este é o caminho mais fácil mas muitas vezes é também uma forma de debilitar a empresa de tal modo, que compromete a sua permanência no mercado a prazo ou pelo menos a sua força competitiva.
Outro caminho possível é aproveitar o período de redução da actividade para se reestruturar, melhorar a organização e a eficiência operacional, de modo a se preparar para a retoma da actividade económica. Os despedimentos devem ser muito bem ponderados para não se cair na descapitalização da empresa em termos de “capital humano”. Recontratar na fase de aceleração económica é dispendioso e conduz a perdas de eficiência, que podem impedir a empresa de tirar partido da fase de recuperação, onde quem tiver maior disponibilidade e for mais rápido a fechar negócios é o que conquista mais espaço de mercado.

Se estas duas alternativas são válidas para a generalidade dos mercados, para o sector da logística e particularmente para os operadores logísticos têm impactos muito significativos, uma vez que se trata de uma actividade que faz uma utilização intensiva de recursos humanos.
O ano de 2009 poderá ser aproveitado por muitas empresas para iniciar projectos de melhoria dos processos logísticos e upgrade ou substituição dos sistemas de informação, nomeadamente o sistema de gestão de armazém. Outra questão conjuntural que vem reforçar este movimento de re-equação dos sistemas de informação é o facto de estarmos a aproximar-nos dos 10 anos após o último grande movimento de substituição em massa dos sistemas de informação, aquando da questão do bug do ano 2000.

Tendo em conta estas questões, parece oportuno referir os resultados de um estudo conduzido pela INSAT e apresentado do nº 34 da publicação e-Business Report, baseado na opinião de 20 gestores em grandes e médias empresas portuguesas, sobre precisamente quais os factores mais determinantes para o sucesso de um projecto de implementação de software ou de soluções de negócio.

Segundo o estudo, o sucesso dos projectos depende essencialmente do grau de envolvimento e suporte da gestão de topo e da qualidade dos elementos da equipa interna e do parceiro de implementação. Estes dois factores individualmente recolhem a preferência de 33% dos gestores ouvidos, logo 66% do sucesso é garantido por estes dois elementos. Este resultado é bastante significativo, especialmente quando confrontado com a prática que encontramos em muitas empresas, onde a gestão de topo envolve-se bastante até à fase de adjudicação, depois afasta-se e volta a interessar-se pelo projecto após o arranque em produtivo, para reclamar os resultados inicialmente prometidos.

Embora menos surpreendente, o peso da qualidade dos recursos humanos, disponibilizados internamente para apoiar o projecto, nos resultados finais, também revela que as empresas deverão ponderar bem antes de seleccionar a equipa interna. Certamente que à luz destas conclusões não é recomendável optar pela via fácil de integrar na equipa de projecto elementos que estão disponíveis, por não terem um conjunto de responsabilidades bem definido, mas que podem não ser os que oferecem uma maior qualidade de conhecimento das matérias envolvidas no projecto. Outro erro cometido frequentemente é envolverem elementos nos projectos a “part-time”, mantendo as mesmas responsabilidades operacionais que os elementos tinham até ao inicio do projecto. Existe uma boa probabilidade de se obter igualmente um “sucesso parcial”.
Quanto à qualidade da equipa do parceiro de implementação, a recomendação que me parece natural é estarem atentos ao curriculum individual de cada elemento que é colocado do projecto e ao “curriculum” colectivo da organização em causa. É fundamental que o parceiro domine a matéria em causa, que seja um especialista e que possa trazer um conjunto de boas práticas que seja fruto da sua experiência e não o resultado de um estudo bibliográfico, pois esse está disponível para todos.

O terceiro factor crítico de sucesso é a qualidade da tecnologia e/ou do software em causa. Representa 21% da participação para o sucesso. É importante mas não deve ser considerado de modo isolado e acima de tudo não deve ser visto como o elemento determinante em absoluto. Convém dar uma atenção especial ao grau de conhecimento que os parceiros têm sobre o software ou a tecnologia em causa, ou seja a capacidade que existe para tirar o máximo partido das ferramentas disponibilizadas.
No que respeito à tecnologia e em particular aos softwares, é fundamental não perder de vista a questão da qualidade relativa deste tipo de produtos. Esta questão da relatividade da qualidade ganha uma relevância maior quando estão em questão sectores de actividade que podem apresentar estados de desenvolvimento ou questões regionais bastantes distintas de uns países para outros. A Logística é evidentemente muito sensível a estas questões.
Só a título de exemplo um software desenvolvido nos Estados Unidos da América pode apresentar elementos inovadores muito interessantes, mas de difícil aplicação num país como Portugal, tendo em consideração a sua dimensão, posição geo-estratégica e grau de desenvolvimento do sector logístico.

Em último lugar encontramos a qualidade dos processos, metodologia e implementação com a contribuição dos restantes 13%. Deste resultado o que importa reter é que apesar de tudo contar para o sucesso final de um projecto, não devemos concentrar demasiada atenção na componente “técnica” da sua condução, pois esta é aquela que habitualmente corre sem grandes problemas e onde é relativamente fácil manter um controlo apertado sobre os timmings e a qualidade dos resultados obtidos. Deste grupo de factores, os que são frequentemente esquecidos ou colocados em segundo plano são a formação (em tempo e qualidade) e a gestão da mudança, tão fundamental para contrariar as resistências naturais à mudança e criar as condições de relacionamento e disponibilidade mental para alterar os hábitos da forma de trabalhar e de relacionamento entre os diversos departamentos.

Muitas empresas demonstram muita preocupação e apreensão em decidir sobre a implementação de um software ou tecnologia nova, devido precisamente à grande importância que atribuem à selecção do parceiro e do produto. Isto justifica, embora não totalmente, o facto de, em termos médios, um processo de selecção pode levar de seis meses a um ano. No entanto e espantosamente, segundo a opinião dos gestores ouvidos que certamente reflectem a sua experiência pessoal em projectos, a Administração sozinha é responsável por 33% do sucesso do projecto e a equipa interna digamos por 16,5%. Logo a própria empresa responde por cerca de 50% do sucesso, não devendo este facto ser esquecido no decorrer da implementação do mesmo, para assim reduzir o risco de insucesso em 50%.

Entre Novembro e Dezembro de 2007, o Aberdeen Group realizou um estudo sobre as práticas na área de gestão de armazéns, num conjunto de mais de 552 empresas dos mais variados ramos da distribuição, nos Estados Unidos.

Como o relatório é razoavelmente extenso, abordaremos apenas alguns pontos particularmente relevantes, como elemento comparativo com a realidade portuguesa, apesar da escassez de valores de referência (benchmark) para nosso mercado.

As empresas estudadas foram agrupadas em 3 conjuntos:
Superiores – Os que apresentavam a fatia dos 20% das mais altas performances
Médios – Os que apresentavam a fatia dos 50% das performances seguintes
Medíocres – Os que representavam os últimos 30% das performances

Os critérios usados para caracterizar cada uma destas classes foram:
Superiores:
Rácio entre o custo de pessoal de armazém e as vendas (anual) em diminuição
Nível de erros de execução de 1% ou menos
Nível de erros de expedição de 1% ou menos
Taxa de Pedido Perfeito de 99% ou superior

Médios:
Rácio entre o custo de pessoal de armazém e as vendas manteve-se ou aumentou menos de 5%
Nível de erros de execução entre 2 a 10%
Nível de erros de expedição entre 2 a 10%
Taxa de Pedido Perfeito entre 90 a 98%

Medíocres:
Rácio entre o custo de pessoal de armazém e as vendas aumentou mais de 5%
Nível de erros de execução superior a 10%
Nível de erros de expedição superior a 10%
Taxa de Pedido Perfeito inferior a 90%

Outro ponto de interesse é conhecer qual o grau de adopção de alguns elementos que facilitam e propiciam o alcance de bons níveis de desempenho. Vejamos então como é que o conjunto das empresas estudadas, se comportou perante os 5 elementos considerados:
a. 61% usavam tecnologia para a captura automática de dados (códigos de barras)
b. 57% tinham instrumentos para a gestão automática de localizações
c. 49% faziam uso de terminais móveis para comunicação real-time das operações
d. 38% tinham uma gestão orientada aos processos
e. 30% actualizavam periodicamente o seu sistema de gestão de armazém

O estudo procurou também perceber quais os factores que mais pressionam as empresam a procurarem melhorar as operações e o desempenho dos armazéns. São apresentados valores distintos para a classe Superiores e para o grupo das Restantes Empresas.
a. Os altos custos e/ou a escassez de pessoal de armazém é apontado por 57% das Superiores e apenas 29% das Restantes
b. Exigência dos clientes para reduzir o tempo de resolução de problemas é apontado por 44% das Superiores e por 44% das Restantes
c. Procura de serviços de valor acrescentado e por processos de execução específicos por parte dos clientes é apontado por 30% dos Superiores e 20% das Restantes
d. Crescente flutuação da procura/oferta preocupa 14% das Superiores e 20% das Restantes
e. Redução de custos por parte da concorrência é apontado por 11% das Superiores e 7% das Restantes
f. O aumento do comércio multi-canal é um ponto importante para 12% das Superiores e 21% das Restantes

Da análise destes valores conclui-se que, para as empresas com melhores níveis de desempenho, os custos de pessoal e a necessidade de altos níveis de disponibilidade para os clientes são os principais elementos que os pressionam para melhorar a operação logística. As restantes empresas parecem mais absorvidas pela tarefa de entregar os pedidos dos clientes a horas e de satisfazer as suas exigências.

A verdade é que as empresas com melhor desempenho (da classe Superiores) já atingiram um patamar de eficiência, que ao não exigir uma canalização de energias para a gestão do dia a dia, podem orientar os seus recursos para garantir altos padrões de eficiência no longo prazo.

Após a análise dos factores já mencionados e de outros elementos presentes no estudo, foi feito um esforço para procurar perceber o que haveria de particular nas práticas das empresas classificadas como Superiores, que justificasse de algum modo o diferencial de resultados relativamente às restantes. Deste exercício saíram 5 elementos diferenciadores, que marcavam presença em todas as empresas com a classificação mais elevada:
1. Gestão automática de localizações de stock
2. Recepção sem utilização de papel
3. Arrumação em tempo real com utilização de comunicação via RF
4. Utilização de terminais móveis na execução de pedidos
5. Contagens periódicas de inventário (cycle counting)

No sumário executivo do estudo, os autores apresentam um conjunto de recomendações que deverão ser seguidas pelas empresas que pretendam abandonar o grupo dos Medíocres em direcção ao grupo das Superiores. Não será propriamente a receita do sucesso, mas será certamente um conjunto de pontos que não deverão ser esquecidos, quando se pretende impulsionar o desempenho de um armazém.

Acima de tudo devem ser encarados como estimuladores de uma reflexão que cada empresa deverá fazer, se ambicionar permanecer num mercado tão competitivo como o de operadores logísticos.

a. Rever periodicamente os processos de negócio
b. Caso seja necessário, fazer uma selecção formal do fornecedor de software
c. Montar um programa regular de suporte e manutenção à operação
d. Considerar a implementação de estratégias de alto desempenho do armazém, como é o caso de metodologias avançadas de execução, “slotting” (atribuição dos artigos a localizações de execução fixas), gestão de pessoal/trabalho, utilização de tecnologias de comunicação sem fios como RF ou reconhecimento de voz.

Se é verdade que as empresas devem estar permanentemente preocupadas em melhorar os seus processos e aumentar a produtividade, em períodos difíceis a atenção deve ser redobrada.

O que propomos não são fórmulas mágicas, mas sim um conjunto de oportunidades, que apesar de não serem propriamente uma revelação, muitas vezes caem no esquecimento, de quem tem que se preocupar com a gestão do dia a dia de uma operação logística.

Aproveite este período de desaceleração da operação para aferir se algumas destas sugestões farão sentido na sua operação logística e poderão proporcionar uma melhoria interessante na performance global da sua equipa.

a. O sucesso ou fracasso de um processo de recepção determina o que será pago aos fornecedores, o que significa que os erros sairão caros, devido a custos administrativos e eventualmente pagamentos excessivos. Toda a equipa do armazém deverá perceber que o sucesso da execução/expedição depende do sucesso e desempenho da recepção. Numa situação ideal, a recepção deverá movimentar o produto da área de recepção para a zona de armazenamento com o menor manuseamento possível e de preferência com o controlo de terminais de rádio frequência e leitura de códigos de barras.
b. Se pretender exigir aos fornecedores a colocação de etiquetas nas paletes e/ou caixas entregues opte por standards. Desta forma garante uma adopção mais rápida por parte dos fornecedores. Nesta área de etiquetas não se esqueça de criar uma sinalética clara e consistente para a estrutura de armazenagem e para a identificação de cada localização com códigos de barras.
c. Alinhe com os fornecedores as condições que estes devem respeitar na entrega dos produtos, nomeadamente o tipo e o modo como as paletes devem ser construídas (especialmente a altura) e o tipo de caixa que pretende que o fornecedor entregue cada produto. Convém garantir que o seu sistema de gestão de armazém tem flexibilidade para tratar simultaneamente várias unidades de medida do mesmo artigo.
d. Implemente um sistema de avaliação da qualidade dos seus fornecedores com parâmetros claros e fáceis de medir. Deste modo pode focalizar a atenção dos seus recepcionistas nos fornecedores que apresentam mais deficiências na qualidade das entregas.
e. Sempre que possível faça uso de leitores de códigos de barras dos produtos para reconhecer o artigo a ser conferido, de modo a evitar conferencias em artigos errados.
f. A arrumação é uma actividade de grande urgência num armazém. Invista tempo em preparar um número suficiente de operadores bem treinados, de modo a melhorar a eficiência e o rigor deste processo. Todas as melhorias feitas na arrumação terão reflexos directos positivos na execução e expedição, conduzindo a um maior nível de serviço ao cliente.
g. Coloque os artigos de maior rotação em localizações próximas dos cais de recepção, pois desta forma reduz os tempos de disponibilização do stock para a execução.
h. Utilize sistemas de gestão de armazém que lhe permitam fazer uma gestão eficiente e automática da localização do stock. Desta forma saberá onde se encontra cada palete no armazém e obterá uma distribuição óptima do stock de cada produto no layout.
i. Utilize terminais de rádio frequência e a leitura de códigos de barras para identificar a palete e o local de destino da mesma, de modo a eliminar o erro no processo de arrumação.
j. Esteja atento à forma como distribui a localização dos artigos no layout (slotting). Uma má sequenciação de produtos num layout pode minar qualquer tentativa de ganhos de eficiência na execução.
l. Dê especial atenção à optimização do processo de execução, porque os resultados serão muito animadores, pois a equipa de executantes absorve a maior fatia dos custos de pessoal de um armazém.
m. Se utiliza um sistema de localização de execução fixa para cada artigo/UM, deve dar especial atenção ao reabastecimento dos locais de execução. Verifique se o seu sistema de gestão de armazém tem mecanismos para garantir uma boa sincronização entre a execução à “caixa” e o reabastecimento das localizações de execução, de modo a que os executantes não esperem por stock, pelo facto do local de execução estar vazio.
n. Evite a utilização de listas de execução em papel. Obrigam a um trabalho administrativo pesado, são um entrave a aumentos de produtividade e originam muito erros de execução e “facturação”.
o. Proceda ao embalamento do produto executado durante a execução. Desta forma necessitará de menos operadores e conseguirá expedir as encomendas dos clientes mais rapidamente.
p. Manter a informação de stock correcta por localização é fundamental para alcançar elevados níveis de produtividade da execução. Recompense os executantes que são rápidos e rigorosos (sem erros) no que fazem, de modo a estimular e a aumentar a produtividade global do grupo.
q. Introduza políticas de contagens periódicas (cycle counting) às localizações de execução dos artigos, de modo a garantir que os erros de stock provocados durante a execução dos produtos (erros de execução) são rapidamente corrigidos.
r. A tecnologia não é a solução de todos os problemas, mas é certamente um meio para desenvolver soluções para problemas como o aumento dos custos do trabalho e a diminuição de pessoal qualificado.

Muitos responsáveis por centros de distribuição têm agora uma oportunidade excepcional de contribuírem para o processo de melhoria contínua da cadeia de abastecimento. De acordo com Paul J. Marshall, vice-presidente da Limited Brands Logistics Services, esta oportunidade existe porque é nos centros de distribuição que ocorre a consolidação e existe uma grande visibilidade sobre todas as actividades de armazenagem. ?Estas características são a chave para criar valor, não só na actividade do armazém como também nas actividades realizadas quer a montante quer a jusante deste, afirmou ele durante a apresentação que realizou no 2008 Annual WERC Conference, sobre a temática ?Getting More from Your Warehouse?.

Nova Visão sobre o Papel do Armazém
O papel do armazém tem mudado ao longo dos tempos, passando da visão tradicional do lugar onde se armazenam os produtos e onde se preparam os pedidos de clientes, para uma visão mais abrangente onde se prestam serviços de valor acrescentado. No entanto, não nos podemos esquecer que o armazém continua a ser o centro de qualquer rede de distribuição, onde as actividades centrais são receber grandes quantidades de produtos e expedir menores quantidades para um grande número de pontos de entrega individuais, armazenar inventário para reabastecer os pontos de entrega e onde as actividades centrais continuam a ser receber, arrumar, executar e expedir.

O valor da rede de distribuição é tanto maior quanto melhor for a capacidade para entregar o produto certo, dentro dos prazos acordados, no local exacto e ao custo mais baixo. Isto não significa no entanto que o armazém tem que ser um fornecer de serviços ao mais baixo custo possível. O importante é que o custo global do produto "landed cost" (desde a produção até ao cliente final) seja o menor possível, o que pode implicar que seja necessário suportar um custo adicional numa parte da cadeia de abastecimento, por exemplo no centro de distribuição, de modo a obter uma redução global do custo do produto, fazendo-o assim chegar ao cliente final a um custo inferior.

Nestes tempos complexos em termos económicos, as empresas debatem-se para reduzir custos, mantendo o nível de serviço e aumentado a produtividade.

Com a incerteza que existe relativamente aos valores futuros das receitas e margens para os próximos 12 a 24 meses e não podendo contar com apoios governamentais para ajudar a ultrapassar este período crítico, a maior parte das empresas vê como única alternativa reduzir custos, sem deixar cair os níveis de serviço e aumentando os índices de produtividade. Parte da resposta a esta situação consegue-se com uma liderança criativa, que inspire confiança e apoio por parte de todos os empregados.

Paralelamente é urgente levar a cabo uma explicitação clara e bem articulada dos desafios que, em conjunto, devem enfrentar e resolver. É fundamental construírem e implementarem, de modo colaborativo, um plano de acção onde esteja bem clarificada a forma como a produtividade individual afecta os resultados da empresa.

Isto significa que é necessário desenvolver e utilizar um conjunto de indicadores de gestão internos, que estejam directamente ligados aos objectivos e estratégias de curto e longo prazo da empresa.

Mais importante do que investir na aquisição de quadros de valores de referencia externos, é desenvolver internamente os vários perfis de indicadores de gestão e valores de referência e divulga-los a todos os elementos da empresa, assim como indicar o que cada elemento deve fazer nas suas actividades diárias, para se manter dentro dos objectivos traçados.

Outro ponto que convém ter em conta durante o processo de definição e desenvolvimentos dos indicadores de gestão, são os impactos cruzados que melhorias em determinados indicadores podem ter noutros indicadores. Especialmente quando esses impactos são negativos. A título de exemplo é fácil de perceber que melhorias na quantidade de pedidos que se conseguem tratar por hora tem um impacto positivo no ciclo de encomendas (tempo entre o início e o fim do tratamento de uma encomenda) e na entrega de encomendas dentro do prazo acordado. No entanto é natural que tenha um impacto negativo no nível de erros de execução e na quantidade de produtos danificados durante o processo.

A existência de trade-offs entre os diversos indicadores, faz com que seja necessário estar particularmente atentos aos efeitos cruzados, de modo a implementar medidas adicionais para contrariar e minimizar os efeitos secundários indesejados que um indicador tem sobre outros.

A chave do segredo para se retirar o máximo de um armazém ou da implementação de indicadores de gestão é ir desenvolvendo valores de referência em um passo de cada vez.

Quando uma empresa toma a decisão de desenvolver valores de referência paras as diferentes actividades de uma operação logística, com o objectivo de obter melhorias de performance, o melhor que pode fazer é ir com moderação, sem se preocupar em ganhar uma corrida contra o tempo.

A abordagem recomendada é bastante elementar e perfeitamente conhecida por todos nós: Gatinhar, Andar e Correr.
Muitas empresas procuram saltar uma ou as duas primeiras etapas, que são fundamentais para alicerçar as bases de qualquer sistema de estimulo à produtividade que se venha a implementar. É a pressa que faz com que muitos sistemas de produtividade falhem em atingir os objectivos definidos.

Mas qual é o significado de gatinhar?
Vejamos um exemplo de um sistema de incentivos proporcionais à produtividade.
Sem qualquer supervisão e orientação, a maioria dos trabalhadores esforçam-se até atingirem cerca de 65% das suas capacidades, o que deixa um espaço considerável para melhorias. No entanto um sistema de gestão de trabalho (recolha de tempos por tarefas), por si só não conduz a mudanças significativas.

Não se deve iniciar por implementar um sistema de gestão de trabalho. Em vez disso, deve-se começar por se certificar que estão implementados bons processos e metodologias de trabalho. Depois passar-se à identificação de indicadores simples de produtividade, como é o caso de linhas por hora, que têm um impacto directo quer interna quer externamente e focalizar-se na análise dos processos e metodologias que influenciam este indicador.

Algo que é muito importante é, depois de encontrados os processos fundamentais e estabelecidos objectivos concretos, divulgar esses objectivos aos supervisores, operadores e restantes membros das equipas de modo regular. Muitas empresas definem indicadores de performance, mas relativamente poucas partilham essa informação com os respectivos empregados. Se não se divulgar aos empregados o que se espera deles e depois a que ponto estão, relativamente ao objectivo traçado, não se vai conseguir obter o melhor que cada um poderá dar.

Prontos para andar? Depois dos processos, métodos e valores standard de trabalho definidos e apurados, agora sim pode-se implementar um sistema de remuneração variável, que premeia a produtividade. Com a implementação de um sistema de gestão do trabalho pode-se melhorar a recolha de dados, permitindo aferir se os trabalhadores estão a trabalhar dentro dos tempos standard e apurar com rigor o tempo de trabalho produtivo efectivo e o tempo de trabalho não produtivo.

Agora com os processos, métodos e valores standard afinados e um sistema de gestão de trabalho implementado, estão reunidas as condições para se iniciar um programa de incentivos ligados à produtividade, e conseguir de modo sustentado melhorias significativas na produtividade individual e colectiva.

Esta abordagem de gatinhar, andar e correr é altamente eficiente do ponto de vista de custos, pois as melhorias conseguidas em cada etapa servem para criar entusiasmo e credibilidade junto de toda a equipa. Adicionalmente os ganhos obtidos em cada etapa podem ser usados para ajudar a financiar a fase seguinte.

Execução (picking) é o modo como se executa ou separa um pedido de cliente. O grau de satisfação do cliente é directamente proporcional à rapidez e eficiência com que este trabalho é concluído. Feito correctamente, uma operação de execução bem sucedida leva a um elevado grau de satisfação de cliente e ajuda de modo extraordinário ao desenvolvimento do negócio.
O tipo de execução mais básico é a execução manual, também conhecida como execução de “operador-ao-produto”, onde os executantes caminham até ao produto. Existem vários métodos para implementar este tipo de execução, assim como diversas tecnologias que se podem utilizar para montar processos diversificados.

Layout do Armazém
Quando se projecta um armazém, a forma como se dispõem os artigos no armazém (layout) é importante. Uma vez que os executantes gastam a maior parte do tempo a caminhar para o lugar de cada item da sua lista de execução, reduzir o tempo do ciclo, ou seja o tempo compreendido entre o início e o fim, pode aumentar de modo considerável a eficiência e a produtividade.

Na execução, o essencial é minimizar o tempo desperdiçado entre a execução de dois items sucessivos. Não é de todo anormal que um executante gaste 70% do seu tempo a caminhar e apenas 30% efectivamente a executar produtos.

No entanto, independentemente do sistema de execução que o armazém utilize, existem algumas considerações que aplicação geral.

a. Produtos de alta rotação, que permanecem no armazém o mais curto espaço de tempo, devem estar localizados próximo da área de expedição, de modo a facilitar a execução. Isto permite reduzir os tempos de deslocação.
b. Produtos que habitualmente se vendem em conjunto, devem também ser armazenados próximos, de modo a minimizar a distancia que os executantes terão que efectuar para executar uma determinada encomenda.
c. Durante a execução deve haver o cuidado de garantir que os artigos pesados devem ser executados em primeiro lugar e colocados no fundo dos contentores e que os artigos leves e frágeis devem ser colocados no fim da execução e no topo dos contentores de expedição.

Execução Individual de Encomendas
Este tipo de execução implica a execução de todos os artigos que compõem uma encomenda e apenas uma encomenda de cada vez. O executante dirige-se a cada área ou secção do layout do armazém e executa cada artigo para uma determinada encomenda e só depois de terminar uma encomenda é que regressa ao início e inicia a execução da próxima encomenda.
A execução individual de encomendas aplica-se essencialmente a pequenas organizações que tenham um número reduzido de artigos por encomenda.
Se por um lado a execução individual de encomendas minimiza a confusão, uma vez que um executante não está a trabalhar com várias encomendas simultaneamente, não é o ideal para reduzir os tempos de ciclo. Durante a execução o executante é obrigado a percorrer a totalidade do percurso de uma encomenda, podendo isto significar a totalidade do armazém, produzindo fracos resultados em termos de produtividade.

“Batch Picking” (Execução por Blocos)
Para armazéns com muitas encomendas, especialmente se estas tiverem muitos artigos em comum, batch picking reduz consideravelmente os tempos de ciclo, melhorando a eficiência dos executantes: Numa única viagem, o executante recolhe os vários artigos para diversas encomendas, separando-os em caixas ou outro tipo de contentor de expedição enquanto executa. Em vez de fazer 10 percursos para executar 10 encomendas, o executante em apenas 1 percurso executa as 10 encomendas.

“Zone Picking” (Execução por Zonas/Áreas)
Trata-se de uma variante da execução por blocos, onde cada bloco é formado pelos artigos presentes numa determinada área ou zona do armazém. No zone picking, a cada executante é atribuída uma área ou zona do armazém, de onde eles devem executar. No fim reúnem-se num ponto de consolidação e trocam o resultado que cada um executou de forma a criar encomendas completas. Nesta metodologia é fundamental manter as encomenda executadas perfeitamente separadas em cada zona. Se isto não for cumprido será necessário voltar a fazer uma selecção dos artigos executados por encomenda, no ponto de consolidação, de modo a obter uma encomenda completa. Para além de se perder eficiência e conduzir a erros, pode criar sérios problemas de congestionamento no ponto de consolidação.

Executa e Passa
Quando existem artigos de elevada popularidade ou seja pedidos com muita frequência, vai ocorrer uma grande concentração de executantes em determinadas posições ou áreas do armazém, criando problemas de congestionamento e confusão. Nestas circunstâncias uma metodologia interessante é a de executa e passa. Neste sistema a cada executante é atribuída uma zona ou área do armazém que o executante percorre recolhendo para um contentor de expedição os artigos pedidos por uma encomenda de cliente e presentes nessa área. Quando chega ao fim da sua área deposita o contentor no fim do corredor e o executante da área seguinte continua a execução dessa encomenda para esse contentor.
Este método permite aos executantes ganharem uma grande familiaridade com os artigos da sua área, com reflexos positivos na produtividade.
Existem duas variantes desta metodologia, a definição rígida de áreas e a definição dinâmica de áreas (neste caso um caixeiro executa até se encontrar com o próximo caixeiros, ou seja o da área vizinha).
A definição rígida de áreas permite um melhor controlo sobre a produtividade, mas pode provocar tempos de espera. A definição flexível resolve o problema dos tempos de espera entre áreas mas dificulta a medição da produtividade individual.

Tecnologias de Execução
Estes conceitos e metodologias de execução são aplicados à já muito tempo, o que tem mudado é o meio usado como suporte da execução. O mínimo necessário é a utilização de listas de execução em papel, com a identificação de cada localização e o código interno de cada artigo. É um suporte que existe desde sempre e que provavelmente irá ser usado durante muito mais tempo. No entanto para encomendas com muitas linhas e com algum grau de complexidade, a utilização de execução com listagens em papel é ineficiente e gerador de erros, com reflexo negativo no serviço a clientes.

Leitores de Códigos de Barras
A utilização de terminais móveis de rádio frequência, permite a leitura de uma etiqueta presente na localização do produto, assegurando que o executante está a recolher o produto correcto. No caso de se usar nos terminais móveis uma solução integrada com o sistema de gestão de armazém (SGA), o sistema não só guia cada executante para a próxima localização onde tem que executar, como também diminui o stock dos artigos à medida que a execução avança. Isto permite obter ganhos que vão para além das quatro paredes do armazém.

Sistema de Gestão de Armazém (SGA)
Um sistema de gestão de armazém é um software que controla todos os movimentos do inventário, a execução das diversas tarefas do armazém e o movimento de cada operador.
Apesar de há uns anos atrás a realidade não ser bem esta, hoje em dia os SGA modernos têm todos incorporados uma solução de terminais móveis de rádio frequência.

Embora alguns armazéns ainda trabalharem sem um SGA, actualmente este número está a cair rapidamente, pois a utilização de um SGA promove uma redução tremenda dos erros de execução e em geral e permite fazer mais trabalho com menos operadores.

Estes são alguns princípios simples que devem ser ponderados quando se está a decidir qual a melhor forma de executar as encomendas de clientes, de modo a faze-lo ao mais baixo custo, garantindo elevados graus de satisfação dos clientes.

Para fazer implementações de sistemas de gestão de armazém (SGA) com sucesso é necessário planear, formar e orçamentar.

Muitas empresas acabam por descobrir, muitas vezes já tardiamente, que a obtenção de uma implementação de um SGA bem sucedida não é um processo do tipo “plug and play”.

A implementação de um SGA tem sempre um impacto significativo nos resultados de uma empresa. Com um SGA, as empresas acabam por obter em média uma poupança entre os 15 a 20% nos níveis de stock porque adquirem a capacidade de o movimentar mais rapidamente.

Atingir níveis de quase perfeição no valor rigoroso do stock e a manutenção de cycle counting continuo do stock são dois dos benefícios proporcionados pela implementação de um SGA. Adicionalmente é de esperar uma redução entre 20 a 30% dos custos com o pessoal necessário para receber, executar e expedir o mesmo volume de produtos.

Este tipo de benefícios faz com que os SGA se tornem muito atractivos para as empresas, que por vezes se precipitam e embarcam em projectos de implementação, sem fazerem uma análise detalhada e minuciosa aos seus processos e sistemas de informação.

Muitas companhias acabam por encontrar grandes dificuldades nos projectos de implementação de SGA, devido a um conjunto de factores, nomeadamente planeamento deficiente, pouco investimento na formação, análise insuficiente das particularidades de grupos de artigos e escolha de uma tecnologia menos adequada à situação concreta.

Para se atingir o sucesso numa implementação, é necessário compreender a estratégia operacional do cliente, o que implica necessariamente analisar a cadeia de abastecimento global e conhecer as necessidades concretas do caso em estudo. É fundamental ter um bom conhecimento de como o centro de distribuição se relaciona com todos os elementos da cadeia de abastecimento, quer a montante, quer a jusante. Ao tentar-se saltar esta etapa, na tentativa de encurtar os tempos de implementação, pode-se estar efectivamente a comprometer os resultados da implementação, acabando por dar uma configuração à solução, que não se ajusta à realidade da empresa e às necessidades que se pretendia verem satisfeitas.

A implementação de um SGA não pode ser encarada como um “contra-relógio”, não é decididamente uma corrida contra o tempo e não ganha quem for o mais rápido a por o sistema a funcionar. Implementar não é o objectivo em si. O objectivo é montar processos que permitam atingir os objectivos propostos de modo sustentado, sejam eles reduzir pessoal, reduzir o nível de erros, etc.

Reconhecer qual a componente tecnológica que mais interessa ao caso em concreto, realizar uma estimativa orçamental pré-projecto adequado à realidade da empresa, incorporar as especificidades da cultura organizacional, calcular o ROI esperado e os custos actuais com o pessoal é fundamental para criar uma boa base de trabalho.

Outra vertente que é muitas vezes esquecida é as pessoas. Conseguir manter toda a equipa de projecto motivada e alinhada pode fazer toda a diferença entre um projecto bem ou mal sucedido. Em muitos projectos a componente da gestão da mudança é relegada para segundo plano e muitas vezes completamente esquecida, não sendo tomada em devida consideração o impacto negativo que o medo da mudança em determinadas fases críticas da implementação de um SGA.

Muitas vezes a reacção adversa vem das pessoas menos suspeitas. Daquelas que se mostraram como grandes apoiante do projecto durante toda a fase de planeamento e execução. Não é de todo invulgar que sejam das altas chefias e das chefias intermédias que se obtém as reacções mais adversas em momentos críticos da implementação (em particular nos primeiros dias de trabalho com o novo sistema), conduzindo ao descrédito do produto e ao desânimo de todos os utilizadores do sistema. É frequentemente desta forma que se destrói todo o trabalho de uma equipa de pessoas, colocando inclusivamente em perigo o retorno do investimento efectuado.

A frequência da análise da adequação das localizações atribuídas a cada artigo depende em larga escala da estabilidade do sortido de artigos presentes num determinado armazém. Atribuição de artigos a localizações (slotting) é uma actividade dinâmica que é influenciada por acções e actividades externas ao armazém como é o caso das promoções, sazonalidade, alterações estruturais do perfil dos pedidos de clientes, alterações nos produtos e alterações nos factores de conversão dos SKUs.

Para responder a estas alterações do sortido de produtos, é necessário algo mais do que tecnologia. Antes que a tecnologia possa ser eficaz, é necessário definir os objectivos estratégicos do slotting, tendo em consideração a optimização da operação logística e incorporando todos os dados relevantes que ocorrem no mundo exterior.

Frequência e o Momento de Realizar a Análise do Layout

A determinação do momento e a frequência óptima da realização de reformulações de layouts não é uma tarefa fácil e implica ir um pouco além da optimização da localização de cada produto e dos benefícios resultantes desse processo de optimização. Para se definir a frequência adequada das remodelações, teremos primeiro que procurar perceber o grau de estabilidade da operação logística em concreto.

Muitos factores participam no “trade-off” entre uma localização eficiente dos produtos (baixos custos por execução) e uma localização ineficiente (custos por execução mais elevados). No entanto existe uma correlação directa entre ambientes pouco estáveis e a necessidade de promover remodelações de layout ou seja fazer alteração das localizações dos produtos. A distinção entre ambientes estáveis e menos estáveis é feita em função de vários factores como o número de:

• Introdução de produtos novos,
• Descontinuação de produtos,
• Artigos sazonais,
• Artigos promocionais,
• Promoções,
• Grupos produtos/Considerações de sequenciação


Outra questão que é necessário considerar são os benefícios que se retiram em re-arranjar a disposição dos artigos nas localizações do layout. No caso do número de artigos a movimentar ser pequeno pode-se esperar que, embora nem sempre assim o seja, os custos da movimentação dos artigos para as novas localizações seja pequeno.
Pode acontecer que os custos associados à movimentação dos artigos seja tão elevado que pode anular o benefício que se venha a ganhar com a nova localização dos artigos. Estas situações ocorrem em plataformas onde o número de localizações vazias é muito pequeno ou seja quando se está a trabalhar muito próximo da capacidade máxima da plataforma.

Uma questão adicional que importa tomar em consideração, é o tempo de duração dos benefícios retirados do novo arranjo de localizações dos artigos. Num ambiente muito instável pode acontecer que a reforma feita no layout produza benefícios num espaço de tempo muito curto (até surgirem novas alterações nas variáveis que determinam a performance do layout), não sendo o período de alta performance do layout suficiente para dar o retorno do investimento feito para suportar a reformulação do layout.


Revisão “Teórica” das Localizações

Uma das questões que dificultam as revisões de layout é a necessidade de respeitar uma série de regras e de variáveis, de modo a garantir o cumprimento de um conjunto de requisitos de sequenciação de artigos nas guias de execução. Nesta conjuntura, quanto maior for o número de slots vazios maior a probabilidade de se conseguir atribuir o artigo ao um slot adequado, com o mais baixo custo.

Numa revisão da atribuição de artigos a slots, pode-se começar por criar uma lista de slots teoricamente livres. Slots livres do ponto de vista teórico são os slots dos artigos que estão localizados em slots desadequadas. A mercadoria localizada nestas posições deve ser retirada e colocada numa área temporária, habitualmente no chão, enquanto não se determina qual é a próxima localização óptima de cada artigo. Deste modo consegue-se um alargamento da quantidade dos slots livres (considerando aqueles que estão fisicamente livres mais os que o estão de ponto de vista apenas teórico), e com isso um aumento da probabilidade de se encontrar a localização mais adequada para cada artigo. Do ponto de vista económico, o custo da reformação com esta técnica é certamente inferior do que considerar, em cada momento, apenas os slots fisicamente livres, uma vez que após cada re-atribuição de stock vai haver lugar à libertação de slots.

No caso específico de produtos sazonais e promocionais, é conveniente fazer um realinhamento do layout antes de se iniciar a recepção de stock promocional/sazonal, de modo a evitar situações de falha no envio por dificuldades em reabastecer o picking do artigo. Convém não esquecer que no fim da campanha promocional ou da estação sazonal é necessário refazer o layout de modo a colocar os produtos, de acordo com a sua rotação em “estação baixa”.


O fundamental na definição de estratégias para a remodelação de layout é não deixar de fora da equação nenhuma variável importante para o caso concreto. Os benefícios globais que se podem retirar de uma remodelação, depende muito de um lado do grau de liberdade que existe para a localização relativa dos produtos e por outro com o custo real de um layout menos eficiente. Outra questão importante é conseguir distinguir momentos de pico sem grande significado e situações persistentes no tempo e/ou com elevado impacto no serviço ao cliente e na produtividade interna.

No VIII Encontro do Club de Logística realizado em Madrid, o tema principal foi o de perspectivar os desafios futuros que serão colocados à Logística. Como é que esta actividade irá conseguir manter a competitividade numa conjectura de inovação tecnológica e revolução organizativa. Este encontro reuniu cerca de 400 profissionais do sector em torno desta temática.

Gonzalo Sanz, presidente da Lógica (Organización Empresarial de Operadores Logísticos), abriu o seu discurso com a frase “ficar-se no conhecido por medo do desconhecido, equivale a manter-se com vida mas sem viver” e definiu o paradigma como “um modelo a alcançar, um exemplo a seguir, um ideal, um esquema mental ou também uma ideia, que deixa de ser um meio de atingir um objectivo, para se converter no próprio objectivo”.

Durante o debate, um dos temas centrais foi inevitavelmente o relacionamento entre os operadores logísticos e os seus clientes e o seu reflexo no tipo de contratos que se estabelecem entre as duas partes. Segundo Xavier Soucheiron, conselheiro delegado da DHL Exel Supply Chain, as características mais frequentes encontradas nos contratos são:
• Curta duração
• Têm um alcance muito segmentado
• Muito focalizados no custo
• Pouco enfoque no valor
• Desequilíbrio entre Risco e Rentabilidade
• Frequentemente apresentam mais penalizações do que bónus
• Exigem muita flexibilidade mas nem sempre contemplam a planificação necessária

Algumas das consequências que resultam deste tipo de contratação são:
• Tendência para tratar os operadores logísticos como uma “commodity” (produto primário, com pouca diferenciação)
• Tensões no relacionamento diário, que impedem a planificação a médio, longo prazo
• Ineficiência da cadeia logística
• Pouca geração de valor
• Baixa rentabilidade para os operadores logísticos
• Baixo nível de satisfação dos clientes
• Pouca motivação para inovar
• Dificuldade para atrair e reter profissionais qualificados
• Relações laborais conflituosas


Segundo a opinião de Jaume Hugas Sabater, director executivo da Unidade Executive Education de ESADE Business School, o novo paradigma deverá basear-se em algumas das tendências que já se perspectivam, nomeadamente o fim do modelos de preços baixos, a aposta na especialização ou na globalização como motor de crescimento, a maior procura de serviços personalizados pelos clientes, aumento do investimento em talento e formação, passar de economias de volume para se concentrar na rentabilidade e a necessidade de passar de depositários de mercadoria à internacionalização da logística.

Relativamente à componente contratual, Xavier Soucheiron defende que para garantir a sustentabilidade dos contratos logísticos, é necessário proceder a uma inversão de algumas das principais características dos contractos actuais, introduzindo os seguintes elementos de correcção:
• Contratos satisfatórios para ambas as partes
• Promoção da geração de valor para o cliente
• Promoção da rentabilidade para os operadores logísticos
• Que motivem ambas as partes a melhorar continuamente
• Incentivem o trabalho em equipa
• Apresentem mais bonificações do que penalizações
• Sejam transparentes e realistas
• Que se concentrem na criação de valor
• Apresentem desafios às pessoas envolvidas

Nesta perspectiva o novo paradigma para a logística terá que se basear numa gestão progressivamente mais estratégica da cadeia logística. Esta modificação passa por três elementos fundamentais: dar muito mais importância ao impacto da cadeia logística na conta de resultados no que apenas na factura logística, analisar a cadeia no seu conjunto e não parcialmente, introduzir mais inteligência, mais conhecimento e menos braços, menos esforço físico.
Relativamente ao relacionamento entre os operadores logísticos e os seus clientes, este deve basear-se em regras de jogo claras e transparentes para as duas partes, uma definição conjunta de expectativas, prazos adequados de relacionamento que permitam retornos interessantes e equilíbrio correcto entre risco e rentabilidade.

Apesar desta análise ter como pano de fundo o mercado Espanhol de operadores logísticos, em termos genéricos ela pode ser aplicada ao mercado Português. A situação actual em termos de contractos é semelhante, e futuramente o mercado Ibérico será uma realidade incontornável.

O que estes escontros entre operadores Espanhóis revelam é que estão mobilizados e organizados. Estão procurando re-alinhar orientações estratégias, reforçar a capacidade competitiva e desenvolver com os seus clientes uma nova plataforma de relacionamento. Com este movimento procuram reforçar não só a sustentabilidade dos seus negócios como também projectar, quer internamente quer no mercado internacional, uma imagem de profissionalismo, modernidade, eficiência e competitividade.

Se os operadores logísticos portugueses não se mobilizarem, e apostarem num trabalho conjunto do mesmo género, terão muitas dificuldades, ainda maiores do que as que actualmente existem, em competir com os seus colegas da vizinha Espanha. Num mercado Ibérico aberto e sem quaisquer barreiras protectoras ganham os mais aptos, os que trabalharem melhor.

Está a pensar introduzir o cross docking na sua operação? Um engenheiro em manuseamento de mercadoria explica que alterações terão que implementar.

Actualmente os gestores de armazém estão a reduzir a gordura das suas operações, eliminando tarefas desnecessárias e introduzindo melhorias nas tarefas de valor acrescentado. Uma estratégia que eles adoptam frequentemente é o cross docking, onde se acelera todo o fluxo de produtos desde a recepção até à expedição, reduzindo ao mínimo a manipulação dos produtos entre as várias etapas.

Apesar do cross docking se ter tornado em mais um chavão, usado nos últimos tempos, trata-se de uma estratégia disponível à várias décadas. Então a que se deve esta recuperação de uma “velha estratégia”? Porque o cross docking responde hoje, a importantes requisitos que o mercado coloca a esta área de negócio. Requisitos esses que ganharam hoje uma importância muito maior do que no passado.

Primeiro o cross docking acelera a velocidade com que os produtos chegam ao mercado. Assim que são recebidos num centro de distribuição, são imediatamente redireccionados para os seus destinatários. Da porta de recepção, os produtos são transferidos para a porta expedição, com o mínimo de manipulação possível.

Depois melhora os custos globais, pois como não existe constituição de stock, as empresas que praticam o cross docking podem reduzir as necessidades de armazenamento e consequentemente reduzir os custos do trabalho relacionados com a manutenção de inventários, para além dos próprios custos do stock. O director de armazenamento da McCain Foods USA, testemunha que com a passagem de apenas 1% do total das suas SKUs para o regime de cross docking obteve uma poupança de 20% a 30% sobre a totalidade de custos de armazenagem.

Apesar dos benefícios proporcionados por esta estratégia, a sua aplicação no mundo empresarial ainda está muito aquém do que seria de esperar, tendo muitas empresas optado por aplica-la a um reduzido número de SKUs.

Evidentemente que com o cross docking deixa de haver a segurança proporcionada pela manutenção de stock, para fazer face às oscilações da procura, sendo necessário fazer uma considerável alteração da forma de pensar e da própria organização das estruturas e da gestão do trabalho nos centro de distribuição.

Quando se inicia um processo de introdução do cross docking numa operação logística é fundamental a adopção de uma abordagem sistemática, dando especial importância à gestão da mudança, de modo a proceder a uma reformulação do centro de distribuição.

Segue-se um conjunto de elementos que não deverão ser esquecidos durante o processo de planeamento e implementação do cross docking:


Ponto 1. Selecção de Artigos e Fornecedores

Nem todos os produtos podem ser trabalhados em cross docking. Os melhores candidatos são os que reúnam simultaneamente as características de terem uma procura altamente previsível, serem os campeões das vendas e terem uma grande cubicagem. Neste cabaz de melhores candidatos podemos encontrar:

• Perecíveis que necessitem de expedição imediata
• Artigos de alta qualidade que não necessitem de um extenso controlo de qualidade na recepção
• Pré-embalados e etiquetados
• Produtos para eventos promocionais e lançamento de produtos novos
• Produtos com uma procura contínua e estável como o leite e o papel higiénico
• Produtos que transitam de uma loja para outra
• Produtos executados provenientes de outros centros de distribuição

Para os retalhistas e distribuidores, a selecção dos fornecedores adequados para realizarem cross docking é um processo envolvente, pois os fornecedores terão que ser capazes de entregar o produto certo, na quantidade certa e no momento exacto. Fornecedores com altíssimo nível de serviço.
Os fornecedores ideais para o cross docking deverão:

• Entregar o produto com a configuração correcta, de modo a possibilitar o manuseamento eficiente nos centros de distribuição receptores
• Cumprir de modo consistente todos os requisitos de qualidade e preparação das encomendas acordados
• Partilhar informação de modo efectivo e eficiente com os seus clientes


Ponto 2. Planeamento e Redefinição da Operação

Quando se inicia um programa de cross docking e se decide qual será o desenho mais apropriado para a operação, é fundamente que primeiro se faça uma avaliação das capacidades actuais das instalações existentes. A dimensão das alterações necessárias nas instalações, dependerá do volume e dos requisitos de manuseamento requeridos pelos produtos seleccionados. Obviamente que quanto menos referencias entrarem em cross docking menos alterações terão que ser feitas na configuração das instalações. O tipo de unidade de manipulação envolvida tem uma influência determinante na montagem da operação. Uma coisa será receber e expedir paletes completas, outra coisa será trabalhar com um cross docking à caixa.

Relativamente à configuração das instalações convém estar atento aos seguintes pontos:

Layout e Capacidade da Área de Cais. Verifique se tem um número de portas suficiente e se a área de cais é suficientemente vasta de modo que as paletes possam circular rapidamente e livremente entre a porta de recepção e a de expedição. Sempre que possível elimine racks para libertar espaço.

Gestão do Parque de Estacionamento e Acesso aos Cais/Portas. É fundamental que os veículos dos fornecedores possam cumprir com os horários de entrega, sendo fundamental a manutenção de uma grande fluidez de circulação de veículos a encostar e desencostar das portas. Especial atenção aos tempos de espera dos veículos dos fornecedores.

Equipamento para Manuseamento dos Produtos. A rapidez de movimentação de mercadoria dentro do armazém é fundamental. Os tempos de execução das tarefas são muito curtos. Especial atenção à utilização de equipamento adequando como a utilização de porta paletes de capacidade dupla em vez de dos simples.

Recursos Humanos. A capacidade de planeamento e de antecipação de problemas é fundamental para fazer face aos imprevistos. Num processo de cross docking não existem folgas para corrigir erros. O tempo é fundamental. Uma boa equipa de supervisores e de planeadores é fundamental para garantir elevados padrões de nível de serviço aos clientes.
Uma alternativa interessante para fazer face a picos de trabalho é recorrer a outsourcing de recursos humanos para os centros de distribuição.

Sistemas de Informação. Apesar de existirem alguns casos de sucesso de cross docking com base em papel, a utilização de fluxos de informação em tempo real e sem utilização de papel entre os armazéns e os fornecedores é altamente recomendável para a obtenção dos benefícios esperados.
A utilização de mecanismos de captura de dados electrónica, com uso dos códigos de barras e de terminais móveis (RF) é imprescindível para aumentar a eficiência da utilização das portas e reduzir os erros de manipulação dos produtos. A utilização de leitores RFID é mais um passo em frente no aumento da rapidez de movimentação da mercadoria no cais e na fiabilidade dos dados capturados.

Ponto 3. Justificação e Partilha de Custos

Geralmente os custos de implementar uma estratégia de cross docking não são muito significativos quando comparados com os benefícios obtidos.
No entanto nos casos onde o cross docking implique uma elevada mobilização de fundos, deverá procurar uma partilha desses custos com os seus parceiros de negócio; os fornecedores.

Ponto 4. Implementação e Manutenção

Se não tem qualquer experiência com o cross docking, inicie a implementação com a criação de um programa piloto. Por esta via consegue estudar os efeitos produzidos pelo cross docking numa pequena escala, detectar falhas no processo e corrigi-las antes de introduzir este conceito a nível global.

Em jeito de conclusão pode-se afirmar que se bem planeado, desenhado e implementado, fazer a reconversão dos seus armazéns para acomodar o cross docking irá conduzir à redução dos custos operacionais, à redução do capital investido em stock e melhorar extraordinariamente a rotação global do stock.

Tradução livre de um texto de Maida Napolitano

Uma componente importante para qualquer negócio, é a medição do grau de desempenho alcançado. Depois de conhecer esse valor, é importante confrontar os valores alcançados com os valores de referência (Benchmark) do mercado, de modo a determinar a posição relativa que cada empresa ocupa no ranking global.

Com o objectivo de fazer um levantamento dos vários indicadores de desempenho usados pelas diferentes industrias e tipos de negócio, para que posteriormente se pudesse obter valores de referência, foi iniciado em 2004 um estudo no mercado dos EUA. Este estudo foi levado a cabo considerando os departamentos logísticos de diversos sectores de actividade, nomeadamente a Manufactura, o Retalho, os Operadores Logísticos, Laboratórios Farmacêuticos e Instrumentos Médicos e Empresas Publicas entre outros.

Numa primeira fase do estudo foram identificados 80 indicadores de gestão utilizados para medir o desempenho das operações de distribuição (gestão de armazém). Após uma análise minuciosa de cada indicador e standardização da forma de o medir, procedeu-se a uma depuração dos indicadores chegando a uma lista final de 50 indicadores.

Do estudo de 2008 resulta que os 10 indicadores mais usados pelas empresas são os seguintes, divididos por várias áreas de preocupação das empresas:

1. Entregas dentro do prazo – Clientes
2. Exactidão da execução (percentagem por pedido de cliente) – Clientes
3. Rotatividade anual do pessoal – Pessoal
4. Percentagem de entregue vs encomenda por linha – Operação Saídas
5. Percentagem de entregue vs encomendado por pedido - Operações Saída
6. Capacidade de armazém utilizada em picos – Capacidade
7. Capacidade de armazém utilizada em média – Capacidade
8. Exactidão das contagens de stock por dólar/unidade – Capacidade
9. Tempo do ciclo entre o cais e a zona de armazenamento em horas – Operações Entrada
10. Custos de distribuição como % das vendas - Financeiro

Relativamente a estes 10 indicadores de performance/desempenho vejamos quais são os valores apresentados em 2008 pelas empresas com Melhor desempenho e pelas Medianas.

1. Entregas dentro do prazo Med. 98.1% Melhor > 99.8%
2. Exactidão da execução Med. 99.3% Melhor > 99.9%
3. Rotatividade anual do pessoal Med. 11.1% Melhor < 3.91%
4. Perc. de entregue vs encomenda por linha Med. 98.0% Melhor > 99.7%
5. Perc. de entregue vs encomendado por pedido Med. 98.0% Melhor > 99.7%
6. Capac. de armazém utilizada em picos Med. 93.6% Melhor 100%
7. Capac. de armazém utilizada em média Med. 85.0% Melhor > 92.6%
8. Exactidão das contagens de stock por dólar/unidade Med. 99.0% Melhor > 99.8%
9. Tempo do ciclo entre o cais e a zona de armaz. Med. 9 horas Melhor < 4 horas
10. Custos de distribuição como % das vendas Med. 5.5% Melhor < 2.1%

Conhecendo agora os valores apresentados para 2008 será interessante perceber qual terá sido a evolução destes valores desde 2005.

Considerando apenas os indicadores para os quais existem valores para todo o período em análise, podemos constatar que para a maior parte dos indicadores registaram-se melhorias, apesar das empresas que se classificam com melhor performance conseguirem melhorias mais significativas do que as de performance mediana. No grupo dos indicadores que apresentaram uma evolução positiva vamos encontrar:

• Entregas dentro do prazo
• Exactidão da execução
• Perc. de entregue vs encomenda por linha
• Perc. de entregue vs encomendado por pedido
• Capac. de armazém utilizada em picos
• Capac. de armazém utilizada em média

Dois dos indicadores apresentam uma evolução negativa, podendo esta ser justificada por alterações do mercado:

• Rotatividade anual do pessoal
• Custos de distribuição como % das vendas

A deterioração dos custos de distribuição face às vendas pode-se justificar pelo aumento do manuseamento à caixa e pelo aumento do número de encomendas e redução das quantidades pedidas.

A maior rotatividade do pessoal pode-se justificar pela preferência (tanto das empresas como dos trabalhadores) por uma lógica de flexibilização do mercado de trabalho.

Após a análise da totalidade dos resultados deste relatório, a equipa de trabalho afirma que a principal recomendação que pode fazer às empresas é “Reconhecer o Sindroma dos 50%”:

• Muitas empresas preferem acreditar numa imagem excessivamente positiva sobre o seu próprio desempenho
• Quando perguntadas sobre qual é que imaginam que ser a classificação que os seus clientes fazem sobre o seu desempenho global, 54% das empresas inquiridas responderam que estaria acima da média e 30% que estariam na média
• Não é manifestamente possível que 84% das empresas estejam na média ou acima desta.

Um dos factores importantes para que as empresas adoptem indicadores de desempenho, que possam ser comparados com os valores de referência do mercado, é o facto de as organizações terem tendencialmente uma percepção excessivamente positiva sobre o seu desempenho. Habitualmente as empresas auto-avaliam-se na média ou acima desta, havendo uma grande resistência para encararem o facto de estarem com um desempenho abaixo da média.

Relativamente a perspectivas para o futuro, os resultados do relatório apontam para uma melhoria contínua na utilização dos indicadores de desempenho e para um grande ênfase dado à importância da utilização de métricas, formas de medir a qualidade do trabalho realizado e o serviço prestado aos clientes. No entanto a equipa de trabalhou no estudo chama a atenção para o facto das empresas deverem ter especial atenção a 3 pontos:
• A dimensão da empresa não deve ser encarado como um factor limitador, existindo ferramentas e formação em boas práticas de medição de indicadores de desempenho que se adaptam a todo o tipo de necessidades
• A forma como se atinge um determinado nível de performance é tão importante como o nível em si (quando se tira um Excelente num exame é importante saber se conseguimos essa nota porque copiámos ou porque adquirimos conhecimentos na metéria)
• Ter presente a noção de que os valores de referencia de hoje provavelmente já não o serão num futuro próximo. É necessário um trabalho contínuo de procurar atingir níveis de excelência compatíveis com a evolução das exigências do mercado

Resultados baseados num estudo efectuado anualmente nos EUA desde 2004 até 2008, elaborado em parceria entre a Geórgia Southern University, a Supply Chain Visions e a WERC.

Integrado no seu plano de investigação e desenvolvimento, a Isretail pelo menos uma vez por ano visita Feiras Internacionais de Logística, de modo a se manter actualizada com as novas tendências de gestão do sector e com as mais recentes tecnologias aplicadas ao mundo da gestão de armazéns.

A Isretail mantém um plano diversificado de visitas, procurando desta maneira acompanhar as mudanças que ocorrem em mercados com características distintas como é o caso do mercado americano versus o europeu e dentro da Europa entre países que estão em diferentes fase de desenvolvimento da componente logística.

Estes encontros constituem excelentes oportunidades para trocar ideias e recolher tópicos para depois debatermos internamente e com os nossos clientes, aquando do planeamento dos desenvolvimentos, no processo de construção de novas soluções de configuração de processos no WPMS.

Depois de termos feito várias visitas à SIL em Barcelona, visitado a Feira de Milão e atravessado o Atlântico para ir a Chicago, este ano apostámos em Hannover na Alemanha, e fomos visitar a CeMAT 2008.

Trata-se de uma mostra internacional que se realiza de 3 em 3 anos sobre a temática genérica de Logística e Transportes. Para 2008 a CeMat procurou alargar o leque dos tópicos abordados, dando especial enfoque à eficiência energética, à necessidade de minimizar o impacto ambiental e à possibilidade de automatizar completamente o "processo de produção" da logística.

A CeMat 2008 contou com 1100 expositores oriundos de 35 países, sendo esperados 60.000 visitantes nos cerca de 80.000 m2 de área ocupada por este evento.

Em termos globais parece ter sido uma aposta ganha pelos organizadores, pois era evidente a dinâmica gerada em torno do evento.

A colocação de uma área dedicada ao Fórum Internacional, junto aos expositores, proporcionou uma participação muito maior no debate dos vários temas que eram lançados pelos convidados do Fórum. Das várias temáticas abordadas destacamos a implementação de um modelo de gestão “Lean Warehouse”, adaptado do conceito aplicado na gestão de produção e a problemática de automatização dos processos versus a rápida evolução da tecnologia.

Em termos de expositores, o prato forte era efectivamente a automatização dos processos de execução, com a combinação de várias tecnologias de modo a possibilitar o armazenamento de muitas SKUs em poucos m2, usando a altura e usando estações de trabalho combinadas com mecanismos de AS/RS (Automated Storage/Retrieval System) de modo a atingir picos de execução de 1000 caixas por hora.

Outro ponto de interesse foi o aparecimento de vários tipos de soluções com roll cages ou trolleys adaptados com receptores de RF e a possibilidade de interface com pick to light ou voice picking de modo a possibilitar a execução simultânea de vários clientes/encomendas. Nota-se aqui a procura de soluções para reduzir as distâncias percorridas no armazém e o tratamento de muitas encomendas de reduzida dimensão volumétrica.

Um tema que tem vindo a ganhar importância crescente nestas mostras internacionais, tem sido a utilização de mecanismos para a carga/descarga automática de carros. Existe uma preocupação crescente com a redução do tempo de ocupação das portas e com a redução do número de operadores a usar para a carga e descarga das viaturas.

Relativamente à componente de software para a gestão de armazém aferimos que o voice picking e o RFID ainda são as novidades do momento. Neste sector foi curioso verificar que a SAP não se fez representar sozinha com o seu WM, preferindo estar presente através de parcerias com outras empresas que desenvolveram soluções específicas para a gestão de armazém. Tratando-se de um evento na Alemanha, parece-nos ser revelador que a SAP optou por entregar as soluções logísticas a parceiros e não desenvolver o respectivo módulo internamente.

Em resumo, esta mostra acaba por confirmar a importância crescente que a logística tem nos diversos sectores e como é importante estar atento às tendências do mercado. Pensamos que estamos a entrar numa fase de consolidação, de combinação de várias componentes tecnológicas (RF, Luz, Voz e RFID) de modo a criar soluções inovadoras para cada operação logística concreta.

O tratamento das devoluções não tem que necessariamente provocar uma onda de choque na sua operação logística. O uso de software adequado para a gestão das devoluções (logística inversa) irá aligeirar todo o processo.

Caixa de velocidades “gripada”. Isto é o que acontece quando acidentalmente se passa de uma quarta para a marcha a trás, enquanto se viaja numa auto-estrada em velocidade cruzeiro. Num minuto vamos a 120 kph e no seguinte estamos a apanhar os pedaços da transmissão enquanto esperamos pelo reboque.

Tratar de devoluções pode “gripar” a caixa de velocidades. Muitas cadeias de abastecimento foram concebidas para andarem apenas numa direcção, sempre em frente. Qual é o problema? Por vezes os clientes recebem os produtos errados. Nestes casos, e mas rápido do que se possa pensar, a mercadoria devolvida começa a aparecer nas portas do armazém, ameaçando levar a sua operação logística a um verdadeiro caos.

Mas por que é que as devoluções são habitualmente um problema? Tipicamente é porque ninguém é responsável por este processo. Na verdade as devoluções trazem implicações para a maior parte das áreas funcionais de uma empresa, nomeadamente o serviço a clientes, o armazém e a área financeira. Mas quem é que está a fazer a gestão global do processo?

Mas ainda existe outra componente do problema. Os centros de distribuição são concebidos para tratar de rotinas e as devoluções são por definição excepções a essas rotinas. Como resultado, a maior parte dos gestores procuram resolver a questão das devoluções alocando mais pessoas para o seu tratamento, o que é manifestamente ineficiente.

A forma de resolver as questões levantadas pelo manuseamento das devoluções é introduzir alguma sistematização, através de uso de softwares capazes de incorporar o processo de logística inversa no âmbito da gestão de armazém, como acontece com outros processos como a recepção e a execução de mercadoria.

Os sistemas que tratam do processo das devoluções devem cobrir as seguintes 5 funções:

1. Portaria: Disponibilidade de uma ferramenta acessível por Internet, onde o cliente possa solicitar a impressão de etiquetas e um documento de expedição com a informação necessária para uma rápida identificação do produto devolvido.
2. Gestão do Processo: O sistema deverá disponibilizar informação sobre o que está a ser devolvido, como é transportado e para onde está a ser encaminhado. Este tipo de visibilidade sobre o processo permite um planeamento atempado do tratamento das devoluções.
3. Recepção: A integração com o sistema de gestão de armazém permite o uso de regras de modo a optimizar o fluxo das devoluções. Assim quando um produto é identificado na entrada do armazém, o sistema de gestão de armazém já sabe como é que esse produto deverá ser manuseado.
4. Organização: Determinação do destino a dar à devolução ou seja se esta deve ser reparada, re-embalada ou voltar ao processo de produção ou se pode voltar a ser enviada para outro cliente ou terá que ser considerada como perda ou quebra.
5. Reconciliação: O sistema deve providenciar a informação necessária para emitir uma nota de crédito ou uma compensação na conta do cliente.

Outra componente que importa não esquecer é a de reporting, de modo a detectar os motivos que estão na origem das devoluções e assim actuar sobre os sectores que dão origem ao maior número de devoluções.

Numa empresa onde a procura de oportunidades para a redução de custos é levada a sério, é fundamental implementar o tratamento da logística inversa suportado por um software, que lhe permite reduzir o impacto operacional deste refluxo e detectar pontos internos geradores deste movimento de retorno ao armazém.

Existe ainda alguns preconceitos, ideias equivocas que impedem as pequenas e médias empresas de obter os benefícios da implementação de sistemas de armazém (SGA) especializados.

Actualmente as empresas, independentemente da sua dimensão, necessitam de aumentar o seu grau de sofisticação para se manterem no mercado. Neste sentido, a adopção de bons sistemas de gestão de armazém é um passo fundamental para reduzir os custos e aumentar a produtividade, de modo a fazerem frente à crescente globalização, regulamentação e competição dos mercados.

Uma boa fatia do mundo empresarial ainda acredita que os sistemas de gestão de armazém são demasiado caros para o seu orçamento ou que não lhes entrega os benefícios de que tanto necessitam. Actualmente já existem no mercado SGA que não só são perfeitamente acessíveis como também são uma peça imprescindível para definir a capacidade competitiva das pequenas e médias empresas a operar no sector da logística.

1. Um SGA leva perto de um ano a implementar e custa centenas de milhares de euros só em consultoria e prestação de outros serviços.

Trata-se de um cenário completamente ultrapassado, pois já existem fornecedores de softwares de gestão de armazém que apresentam flexibilidade suficiente para se realizar um projecto em 2 a 3 meses, incluindo o mapeamento do layout físico do armazém, que é o que consome mais tempo de projecto.

2. Qualquer SGA que cubra as actuais necessidades de negócio será insuficiente num futuro próximo.

O segredo está em seleccionar um fornecedor de software que trabalhe com uma plataforma tecnológica actual e com boas perspectivas de continuidade e crescimento no futuro. É importante aferir o grau de flexibilidade na configuração de novos processos, sem necessidade de reunir equipas de projecto complexas e dispendiosas. É fundamental que o produto escolhido possa trabalhar com vários níveis de complexidade e sofisticação tecnologia.

3. O SGA é demasiado caro para as pequenas e médias empresas.

Hoje em dia, pelo valor dos custos anuais que um empregado especializado representa para a empresa já é possível implementar soluções que fazem a gestão integral de uma operação logística nas áreas da recepção, arrumação, execução, reabastecimento dos locais de execução e expedição. Existe inclusivamente fornecedores de software que disponibilizam a sua aplicação em regime de ASP, onde o pagamento é feito em função da utilização do sistema. Portanto a componente financeira é cada vez menos um obstáculo à implementação de SGA que mantenha a empresa flexível, competitiva e rentável.

4. Qualquer fornecedor que me apresente um SGA com um custo razoável não estará no mercado dentro de alguns anos.

Muitas vezes associa-se a dimensão da empresa com a garantia de permanência no mercado. No entanto com a dinâmica global dos mercados, as grandes empresas nacionais e multi-nacionais são cada vez mais alvo de fusões e aquisições, com as consequentes mudanças na estratégia da permanência em determinadas áreas de negócio e geografia dos mercados. As empresas de menor dimensão são mais ágeis face a mudanças de mercado e apresentam maiores garantias de investimento contínuo no desenvolvimento das suas aplicações, em particulares se forem especializadas em determinado sector.

5. Um custo inicial reduzido de um SGA é automaticamente garantia de um baixo custo total a longo prazo.

Se o custo apresentado pelo fornecedor é anormalmente baixo então convém redobrar a atenção e procurar garantir que não haverá lugar a custos adicionais no futuro. Muitos fornecedores optam pela estratégia de apresentar um custo inicial do projecto muito baixo, na expectativa de introduzir custos adicionais altos ao longo do desenrolar do projecto (serviços adicionais, prolongamento dos tempos do projecto, criação de dependência, etc). Por outro lado um produto anormalmente barato é revelador de falta de capacidade do fornecedor mobilizar capital para investir em desenvolvimento do produto, estando-se perante um produto em fim do ciclo de vida ou estagnado em termos de funcionalidades e tecnologia.

6. O negócio é demasiado pequeno para poder extrair os benefícios de um SGA

Em termos globais qualquer empresa do sector beneficia com a implementação de SGA, na redução dos custos de pessoal, na melhor gestão de stock, na redução dos erros, ocupação de espaço e na melhoria da satisfação do cliente. Ao investir na implementação de SGA, poder-se-á esperar um retorno do investimento entre 6 a 18 meses, dependendo da adequação do software seleccionado e da movimentação de mercadoria existente.

7. Não é necessário um SGA especializado, porque a aplicação desenvolvida internamente funciona sem problemas e suporta a operação.

Esta afirmação é cada vez mais difícil de sustentar, pois para além das dificuldades em manter o conhecimento dentro de portas devido à crescente fluidez do mercado laboral, já não é suficiente trabalhar com uma aplicação estável mas completamente cristalizada. A dinâmica dos mercados exige uma crescente capacidade de adaptação a novos requisitos. Fazer essa adaptação através de desenvolvimento interno conduz normalmente a grande lentidão na resposta a novos requisitos de negócio. Outras questões importantes são a capacidade de assimilar novas componentes tecnológicas (voice picking e RFID) e a facilidade de trocar informação com os vários parceiros de negócio.

8. Os custos de formação são demasiado elevados.

Um bom sistema de gestão de armazém não introduz complexidade na operação logística, antes a simplifica. Com a utilização de interfaces gráficos, altamente intuitivos e com a incorporação de tecnologia de rádio frequência, onde as operações são apresentadas passo a passo, a formação é feita num curto espaço de tempo. A utilização de terminais móveis integrados num gestor automático de tarefas e recursos, permite uma rápida integração de novos operadores, que rapidamente atingem os níveis médios de produtividade. Isto permite fazer face à grande volatilidade da mão-de-obra, em cenários de pleno emprego e inclusivamente optar pelo uso de pessoal temporário para suportar picos de trabalho.


Pode-se concluir que a afirmação de que um sistema de gestão de armazém de ultima geração só faz sentido nas grandes empresas, a operar no sector da logística e distribuição, está completamente ultrapassada. As PMEs deverão estar cada vez mais atentas à importância que a utilização destas ferramentas de gestão, têm na formulação da sua posição competitiva e na capacidade de atrair clientes novos e manter os actuais.

Numa actividade de entrega de mercadorias onde a eficácia da logística é tão importante, possuir um Warehouse Managemente System (WMS) ou Sistema de Gestão de Armazém (SGA), é fundamental para assegurar um serviço eficaz e eficiente. Foi este o raciocínio que esteve na base da decisão de implementação de um SGA nas plataformas de Food Service do Recheio, onde a prioridade é ter um elevado nível de serviço ao cliente. Porque houve necessidade de mudar?

A ferramenta anterior apresentava pouca flexibilidade no tratamento diferenciado de artigos e clientes, falta de algumas funcionalidades, e não tratamento de grandes volumes de informação necessários. A alternativa encontrada foi optar por um SGA especializado, que substituísse integralmente o sistema anterior, tendo como objectivo ganhar eficiência e dar resposta às necessidades do mercado – de salientar que a qualidade da entrega é fundamental para determinados segmentos do canal HORECA.

Uma vez que o WPMS (o SGA da Isretail) funciona de forma independente, a integração no ERP do Recheio não apresentou nenhuma dificuldade. Rapidamente o WPMS comunica com o ERP para receber artigos, clientes, fornecedores, documentos e enviar as respectivas respostas. Toda a actividade dos armazéns e metodologias de trabalho passarão a ser feitas no SGA externo. Logo, com total independência do ERP.

Com a adopção do sistema WPMS, queremos melhorar o nível de serviço prestado aos clientes, aumentar a produtividade e ampliar a capacidade da plataforma.

A partir de agora, o WPMS, com recurso à tecnologia de rádio frequência, será responsável pelo controle e gestão de todas as tarefas do armazém, desde a movimentação de mercadorias, à atribuição automática de tarefas aos operadores.

Assim, a equipa de gestão poderá concentrar-se no planeamento, pensar no desenvolvimento do negócio e dedicar-se à procura de oportunidades de melhoria da performance global da operação.

A automatização implícita na nova forma de gerir os processos conduz à eliminação de tarefas administrativas, à antecipação de actividades e a uma redução dos tempos totais do processo.

Para alcançarmos uma maior produtividade, os processos internos devem ser redesenhados de forma eficiente. O espaço de armazenagem deve ser bem aproveitado e os percursos bem planeados para que os operadores possam executar as suas tarefas facilmente, sem perdas de tempo em trajectos desnecessários.

Registamos melhorias de produtividade superiores a 30%.

Gerir as plataformas de Food Service do Recheio é um “jogo” que envolve duas importantes variáveis: espaço versus tempo. Desenhá-las de forma eficiente requer uma combinação da capacidade de armazenagem (espaço) com o volume movimentado e o nível de produtividade (tempo). Há duas questões centrais a evitar: perda de tempo dos operadores a viajar de um lado para o outro e erros de execução.

Com a implementação do WPMS o nível de serviço aumentou de 95.5% para 97.7%.

O sistema WPMS foi seleccionado pelo Recheio por apresentar um vasto leque de possibilidades de configuração, permitindo a fusão entre as “melhores práticas logísticas” e a especificidade do negócio e operação das plataformas de Food Service. Todos os nossos clientes poderão beneficiar dos resultados deste novo sistema de gestão de armazém.

A CHEP, a empresa global de aluguer de paletes e outros contentores em sistema pool, fez recentemente o lançamento de um site que simula o impacto das opções sobre a expedição das plataformas logísticas no meio ambiente e na cadeia de abastecimento.

Localizado em www.chep.com/onepallet, este site possibilita às empresas calcular facilmente a quantidades de resíduos sólidos que é eliminado, assim como o montante das emissões de gás CO2 (“efeito de estufa”) e a redução do consumo de energia conseguido com a utilização das paletes no sistema pool da CHEP comparado com outras plataformas de expedição (outros tipos de contentores). O site mostra também como a selecção do tipo de contentor de expedição afecta os custos de transporte, a qualidade do produto entregue e a produtividade do manuseamento dos produtos.

Os cálculos usados para elaborar a simulação são baseados no relatório emitido no Outono passado, que validava o impacto ambiental positivo que a utilização dos contentores Chep tinha quando comparado com a utilização de paletes não reutilizáveis, paletes por troca directa e “slipsheets” (finas placas que se colocam directamente na base da carga de modo ao não fazer uso de paletes).

Seleccionar o tipo de racks correcto para armazenar os produtos faz toda a diferença relativamente ao aproveitamento de espaço e nível de produtividade das operações logísticas.

Para se poder proceder à selecção do tipo de estrutura de armazenagem é fundamental desenvolver um perfil do stock de cada produto. Neste perfil deve ser incluído o número total de paletes em stock e as dimensões das paletes por artigo ou SKU (Stock Keeping Unit).

Com base na quantidade média de paletes que se encontram em stock de cada artigo, é possível definir um conjunto de regras para atribuir tipos de estrutura a artigos. Por exemplo, se uma determinada SKU tem uma média entre 1 e 5 paletes em armazém, os Racks Simples Convencionais (uma palete de profundidade) são o tipo de estrutura recomendado. Segue-se uma lista dos tipos de estruturas mais usados.

Entre uma média de 1 a 5 paletes/SKU deve-se usar Racks Simples Convencionais (uma palete de profundidades)
Entre uma média de 6 a 8 paletes/SKU deve-se usar Pushback ou Flow Rack de 2 Profundidade
Entre uma média de 8 a 10 paletes/SKU deve-se usar Pushback ou Flow Rack de 3 Profundidade
Entre uma média de 10 a 15 paletes/SKU deve-se usar Pushback ou Flow Rack de 4 Profundidade
Entre uma média de 15 a 20 paletes/SKU deve-se usar Pushback ou Flow Rack de 5 Profundidade

O tipo de estrutura de Drive-In só é recomendável para situações onde o stock médio em armazém ultrapassa as 20 paletes/SKU. Dependendo do número de paletes de stock médio, a profundidade do Drive-In pode ir de 2 a 6 paletes.

Racks Simples Convencionais
Este tipo de estrutura permite a movimentação e execução mais eficiente do produto. Normalmente os corredores têm entre os 3 e os 4 metros de largura entre os dois lados. Se por um lado este tipo de estrutura oferece uma grande acessibilidade e menor probabilidade de congestionamento (dois empilhadores podem movimentar-se sem dificuldade), consome mais espaço de armazém do que as outras estruturas.

Racks Pushback
Trata-se de um tipo de racks de maior densidade de armazenagem. O trade-off que existe nos tipos de estrutura é que à medida que a densidade de armazenagem aumenta a facilidade na execução diminui. Em termos de regra de rotação de stock este tipo de estrutura trabalha com o LIFO (Last In First Out). Portanto este tipo de estrutura não é o mais adequado para garantir uma rotação adequada do produto, especialmente se é necessário controlar a data de fim de validade.

Flow Racks
Em termos de regra de rotação de stock, suporta o First In First Out (FIFO). Este é um tipo de estrutura excelente para produtos onde a rotação é importante. O sistema funciona fazendo uso da gravidade. O operador do empilhador alimenta a estrutura com paletes no lado de trás dos racks e as paletes deslizam para o lado da frente dos racks. Assim a parte de trás é para reabastecer o stock e a parte da frente para a execução. Esta separação de actividades ajuda a diminuir o congestionamento dos corredores. Se por um lado este tipo de estrutura é de alta densidade, requerendo menos espaço para armazenar a mesma quantidades de paletes do que os Racks Simples, por outro lado vai inutilizar as traseiras dos racks para efeitos de colocação de outro módulo de execução.

Racks Drive-In
O Drive-In oferece a maior densidade de armazenamento. É uma boa opção quando o espaço é crítico, tal como em situações de ambientes refrigerados e congelados. No entanto deverá ser utilizado com moderação, pois normalmente um bastidor só deverá ter um SKU, caso contrario a acessibilidade ao stock pode estar em risco. Neste tipo de estrutura também não se consegue garantir o uso do FIFO de uma forma rigorosa, pois existem restrições de acessibilidade às paletes aí colocadas.

Um número crescente de empresas nas áreas da produção, distribuição e retalho tem vindo a implementar Sistemas de Gestão de Armazém (SGA) de modo a encurtar tempos de entrega, reduzir custos e aumentar a eficiência operacional.

Do mesmo modo que um SGA adequado pode produzir inúmeros benefícios, um SGA sem flexibilidade pode congelar a produtividade e colocar o seu negócio em risco.


1.O seu SGA actual utiliza uma Tecnologia Ultrapassada.
Actualmente nos centros de distribuição, que são atingidos por uma constante pressão para melhorar a perfomance global, a tecnologia fica obsoleta muito mais rapidamente do que era habitual.

Quando a utilização de alternativas operacionais fora do sistema, por incapacidades deste responder a requisitos de negócio começa ser a prática corrente, está na hora de procurar um novo SGA. Estes processos alternativos são difíceis de controlar e produzem dados de fraca fiabilidade.

A degradação dos tempos de resposta do SGA é outro sinal de aviso, pois conduz invariavelmente a perdas de produtividade e eficiência global, à desmotivação dos operadores e ao prolongamento dos prazos de entrega.

2.O seu SGA tem um Conjunto Limitado de Funcionalidades.
O seu SGA é suficientemente flexível para lhe permitir que o seu negócio desenvolva iniciativas de melhoria contínua? A possibilidade de implementar no seu sistema funcionalidades como uso de terminais móveis de RF, gestão automática de tarefas e recursos, RFID e voice picking é fundamental em qualquer organização que deseja ser sempre a mais eficiente possível.

Existem muitos casos em que os armazéns continuam a ser geridos por SGA cujas funcionalidades pararam algures no tempo, em contraste com uma mercado cada vez mais dinâmico nos requisitos apresentados.

3.O seu SGA está a impor-lhe Elevados Custos de Manutenção
Caso o seu SGA tenha sido desenvolvido a nível interno, a aplicação está limitada ao(s) seu(s) criador(es), conduzindo a uma arriscada dependência relativamente a esse grupo de colaboradores. A saída de algum dos elementos da equipa de desenvolvimento representa muitas vezes perdas irreparáveis de conhecimento, com grandes impactos negativos na capacidade de gestão do SGA.

A nível de custo à ainda que considerar o preço prémio que muitas vezes é pago devido à escassez de recursos com conhecimento em tecnologias ultrapassadas e o custo que é necessário incorrer para proceder actualizações do software, necessários para a incorporação de novos elementos tecnológicos como a RF.

Por último à ainda que considerar os custos inerentes ao facto de não ser possível tirar partido dos programas de integração da cadeia de abastecimento, quer com os fornecedores, quer com os clientes, inviabilizando a obtenção de importantes ganhos de eficiência.


4. Factores Externos conduzem o seu SGA à condição de Obsoleto.
A cada vez maior globalização dos mercados tem conduzido a um aumento da rede de fornecedores e base de clientes, que apresentam uma cada vez maior diversidade de requisitos de negócio. Simultaneamente a necessidade de standardização tem conduzido ao aparecimento de entidades reguladoras governamentais e supranacionais que estabelecem um crescente número de normas de cumprimento obrigatório.

Em muitos casos a única solução viável é mesmo mudar de SGA.


5. Fazer um Upgrade ao seu SGA é Caro, Demorado e Arriscado.
Muitos SGA convencionais apresentam falhas graves no seu desenho, tendo sido adicionado um grande número de código específico de cliente, o que constitui um sério entrave a qualquer projecto de upgrade.

Este tipo de cenário torna qualquer alteração demorada e arriscada, reduzindo ou mesmo impossibilitando a empresa de responder em tempo útil a alterações de requisitos apresentados pelos clientes. O resultado final é a uma redução substancial da vantagem competitiva, para além de eventual danos irreparáveis no relacionamento com os clientes.

6. A Inflexibilidade do seu SGA impede-o de implementar novos processos operacionais.
Um novo sistema mais flexível não o obrigará a seguir procedimentos que não sejam apropriados à sua operação. Para um SGA apoiar o seu crescimento e as modificações exigidas pelo negócio, tem de ser configurável e adaptável, permitindo a definição de processos de negócios únicos, que contribuem para a sua diferenciação competitiva.

É a capacidade de inovar que lhe dará uma vantagem sobre seus concorrentes, permitindo-lhe incorporar rapidamente quer as necessidades dos novos clientes, quer novas exigências do mercado.

7.O fornecedor do SGA garante-lhe Continuidade no Mercado.
Nos últimos anos têm-se registado muitas consolidações através de fusões e aquisições entre os fornecedores de SGA.

Mais uma vez a lógica da globalização tem conduzido a grandes movimentações estratégicas entre as multinacionais que apresentam soluções para a gestão de armazéns.

A solidez financeira do fornecedor tem a sua relevância, mas é importante ponderá-lo pelo investimento que o fornecedor direcciona para o desenvolvimento do SGA, pois caso a aplicação não seja considerada estratégica, é provável que não receba os fundos necessários para acompanhar a evolução do mercado.


8.O seu SGA apresenta Dificuldades de Comunicar com outras aplicações.
Um SGA estático apresenta sérios problemas de inter-comunicabilidade, num mundo onde se valoriza cada vez a capacidade de compartilhar, sincronizar dados operacionais e cruzar informação entre diversos sistemas através de arquitecturas do tipo SOA (service-oriented architecture) e do uso da Internet como meio de comunicação privilegiado.

Esta capacidade de inter-comunicabilidade é tanto interna, para partilhar informação com o ERP, gestão de encomendas, planeamento, gestão de transportes, reconhecimento de voz e sistema de gestão da cadeia de abastecimento, como externa para trocar dados com parceiros de negócio, fornecedores e clientes.

9. O seu SGA apresenta uma Fraca Ergonomia para o utilizador.
Muitos SGA apresentam um interface gráfico e uma estrutura de dados ultrapassados que torna a execução das tarefas difícil e demorada. O seu negócio pode beneficiar directamente de um SGA com um formato de navegação intuitivo que facilita a utilização, reduz os tempos de aprendizagem, aumenta a produtividade e o nível de satisfação dos utilizadores.

Quando os utilizadores se sentem mais eficazes no seu trabalho ficam mais motivados tendo reflexos positivos no absentismo e na rotação do pessoal.


Conclusão
O seu SGA desempenha um papel estratégico no apoio ao seu crescimento do seu negócio, à velocidade e capacidade de resposta às exigências dos clientes, e no cumprimento da dinâmica de regulamentação do mercado.

Reconhece alguns destes nove sinais na sua operação?

Pondere a possibilidade de substituir o seu SGA por um sistema adaptável, flexível, que o poderá ajudar a posicionar o seu negócio numa posição de alavancagem na sua cadeia de abastecimento e tirar partido de novas oportunidades de negócio.

Quanto mais as coisas mudam, mais tudo fica na mesma. Esta frase traduz bem o que acontece em muitos armazéns e plataforma logísticas.

Os requisitos e o perfil das encomendas dos clientes mudam ao longo do tempo, mas na maior parte das vezes os processos logísticos permanecem inalterados.

Para contrariar este tipo de “tendência natural” digamos assim, é recomendável que os gestores dos armazéns uma vez por ano façam o exercício de se distanciar um pouco das questões do dia a dia, ganhar perspectiva sobre a operação como um todo e se focalizarem nas questões essenciais do que é feito nas suas instalações e na forma como é feito.

Esta “paragem” é fundamental porque na pressão do dia a dia para se fazer todo o trabalho gerindo todas as condicionantes de recursos e tempo, é normal perder-se a noção do que realmente é essencial, do que faz a diferença entre uma boa ou má performance global.

Em jeito de exercício, Donald Derewecki, presidente da Gross & Associates, sugere 3 passos que se podem colocar em prática para que, sem incorrer em grandes custos, iniciar um processo de revisão dos processos logísticos.

Passo 1. Documente e valide os seus processos.
Invista algum tempo para descrever as várias etapas nas quais se decompõem os processos operacionais que devem ocorrer na sua operação, não se esquecendo de referir quais as componentes do sistema que devem apoiar a execução em cada etapa. Depois vá para o terreno e confronte com o que realmente está a acontecer, como é que efectivamente o trabalho está a ser feito.

Deste confronto pode surgir duas coisas. Por um lado pode descobrir que alguém pode ter montado, de forma espontânea, uma nova metodologia de trabalho que pode estar a dar melhores resultados do que a formalmente instituída. Se for esse o caso, é conveniente formalizar essa nova metodologia, de modo que o sistema lhe dê suporte. Em alternativa pode também detectar que as equipas operacionais não estão a seguir as metodologias e procedimentos instituídos, sendo portanto necessário reforçar a cadeia de comunicação interna e provavelmente montar um plano de formação.

Passo 2. Reveja os valores das produtividades de modo a estabelecer objectivos razoáveis para cada função.
No caso de não haver qualquer tipo de valores de referência para a produtividade, esta será uma boa altura para as desenvolver. No caso de já existirem métricas definidas, convém que sejam revistas pois a alteração dos perfis das encomendas dos clientes, podem condicionar os valores das produtividades atingidas.

Vejamos um cenário onde o objectivo de produtividade é definido em linhas por hora. Imagine-se a situação em que no último ano as encomendas dos clientes tenham aumentado substancialmente o número de caixas por linha. Isto pode levar a uma quebra do indicador de produtividade, apesar dos operadores poderem estar a trabalhar muito mais do que a leitura desse indicador revela. Evidentemente que a situação inversa também pode ocorrer, onde a produtividade efectiva é muito inferior à mostrada pelo indicador.

Passo 3. Verifique se efectivamente está a tirar o máximo partido do seu sistema de gestão de armazém (SGA).
Uma vez por ano deve verificar se não haverá funcionalidades no SGA que ainda não estão em uso ou que não estão a ser usadas em toda a sua extensão. Como é do conhecimento geral existem boas razões para se iniciar com um novo sistema de gestão de armazém sem fazer uso de todas as possibilidades que estes oferecem, especialmente se o objectivo é entrar em produtivo o mais rapidamente possível e com o mínimo de perturbação ao nível operacional.

No entanto, após terminado o período de estabilização, é importante que se comece a olhar para além das funcionalidades básicas, de modo a tirar o máximo partido do sistema. Por outro lado um sistema parametrizável vai permitir implementar alterações nos processos, que conduzam à recuperação do capital investido através de ganhos ao nível de despesas com o pessoal, aumento do controlo operacional e redução do nível geral de erros, logo aumento do nível de serviço de cliente.

O desenho das metodologias de execução é determinado por um lado, pela análise do perfil dos pedidos (pedidos por dia, volume unitário diário, linhas por pedido, etc) e por outro por um conjunto de outros factores que influenciam a forma como o processo de execução é definido. Segue-se uma abordagem sobre alguns desses factores com maior impacto na forma como os armazéns e centros de distribuição organizam a execução dos pedidos dos clientes.

1. Trabalho
Neste ponto estão incluídos rotação do pessoal, acidentes, absentismo, normas de segurança, ergonomia, produtividade e a crescente influência da regulamentação governamental.
Para aumentar a produtividade dos operadores, muitos centros de distribuição estão a implementar processos de execução com comunicação em tempo real com os SGA (sistemas de gestão de armazém) sem qualquer uso do papel. Estamos a falar da aplicação de diversas tecnologias como sendo o uso de terminais de RF, reconhecimento de voz (execução por voz), execução com luz e outras tecnologia que já implicam a utilização de automatismos como o uso de correias de transporte e de sistemas AS/SR (automatic storage and retrieval system) semi-robotizados.

2. Inventário/Stock
O aumento do número de SKU (unidade de manutenção de stock ou referencias) e da quantidade de artigos de baixa rotação trazem dificuldades acrescidas no âmbito da produtividade da execução e da gestão do espaço no armazém. Isto é tanto mais grave quanto o facto da maior parte das operações trabalharem com a metodologia de picking fixo para cada SKU. Neste a utilização de estruturas automáticas ou semi-automáticas (carrosséis e AS/SR) podem contribuir para uma redução do espaço utilizado e da distância percorrida pelos operadores.

3. Perfil dos Pedidos dos Clientes
O tamanho médio dos pedidos dos clientes continua a diminuir enquanto que a frequência de entrega aos clientes se encontra a crescer. Assim cada vez mais é necessário expedir quantidades inferiores a uma palete.
Para acomodar esta tendência pode-se aplicar a técnica de “Execução Negativa” (retira-se da palete completa as caixas em excesso), Execução de Lastros (execução de uma camada completa da palete de um artigo) e a execução simultânea de várias encomendas.

4. Execução Orientada ao Cliente
A necessidade de reduzir os tempos de descarga e melhorar a eficiência do reaprovisionamento das prateleiras nas lojas dos clientes, leva a que a execução dos pedidos seja condicionada para produzir contentores de expedição de acordo com a lógica de exposição dos produtos nas lojas, seguindo os seus planogramas.
Conciliar a lógica dos planogramas das lojas com a lógica de definição do layout de um armazém, levanta novos desafios à execução dos pedidos.

5. Energia
A questão da poupança de energia está tão actual como nunca, não só pelas questões ambientais de se ser “verde”, mas também pelo facto de conduzir a poupanças importantes no orçamento global.
Trata-se de uma questão com maior peso nas operações altamente mecanizadas e robotizadas, onde o custo com a energia representa uma boa fatia do orçamento, sendo fundamental adequar os consumos de energia com os momentos de menor trabalho.

6. Serviços de Valor Acrescentado
O peso cada vez maior dos serviços de valor acrescentado no processo de execução está a transformar os centros de distribuição em unidades de “montagem”. A tendência é para as cadeias de abastecimento procurarem adiar a diferenciação dos seus produtos até ao momento anterior à expedição para o seu cliente final. Isto permite reduzir os níveis de stock e de SKUs nos armazéns.
Este movimento obriga à incorporação de estações de montagem e kitting (juntar SKUs) nos processos de execução.

7. Optimização do Armazém
Num armazém quanto mais um produto é mexido de um lado para o outro, menor será a produtividade. Assim quando se desenha o fluxo da mercadoria é preciso estar muito atento para evitar movimentos e actividades desnecessárias que só acrescentam custos, tempo e danificam a qualidade do produto.
Para aumentar a eficiência da execução muitas operações passaram da execução com base em papel para outros suportes como sendo o uso de terminais de RF, execução por voz e execução por luz. Este tipo de movimento pode conduzir a passagem de produtividades horárias de 125 a 150 linhas para valores na ordem dos 300 a 500 linhas.
Outra metodologia que apresenta bons resultados é a utilização do crossdocking. O crossdocking produz uma redução drástica da movimentação da mercadoria uma vez que as actividades de arrumação, reaprovisionamento do picking e a execução dos pedidos são eliminados do processo.

8. Volume de Pedidos Irregular
Actualmente as operações de distribuição deparam-se com o problema das grandes oscilações na quantidades de trabalho a realizar. O diferencial entre os picos de trabalhos e os dias mais fracos é cada vez maior. Alguns factores que poderão contribuir para estas oscilações são: maiores flutuações sazonais, mais actividade promocional e uma cada vez maior dificuldade em prever as flutuações na procura.
Em termos de execução isto obriga a que se procure manter uma grande flexibilidade nesta actividade de modo a rapidamente adequar os recursos e velocidade de execução à quantidade de trabalho a fazer.

9. Perfeição na Execução
Existe um crescendo de exigência e de expectativas sobre o que se designa genericamente como nível de serviço, sendo este muitas vezes medido tendo em consideração uma multiplicidade de factores: linhas e quantidades correctas, artigos entregues danificados, documentação correcta, entrega no tempo acordado e factura correcta.
Já existem empresas que inclusivamente estão a implementar penalizações a aplicar aos fornecedores de serviços logísticos que entreguem encomendas com erros de execução nas quantidades, falta de artigos e entregas feitas fora do período estabelecido (tanto demasiado tarde como demasiado cedo).
Para combater este ponto, muitos armazéns estão a substituir os seus sistemas de execução, introduzindo várias tecnologias para eliminar os erros de execução e simultaneamente reduzir a necessidade de conferência do produto executado, passando esta a ser feita por amostragem ou mesmo eliminada do processo.

10. Novas Metodologias
Com o crescente aumento do número de tecnologias disponíveis, existe um número cada vez maior de possibilidades que podem ser exploradas, de modo a adequar as metodologias de execução aos requisitos específicos de cada situação.
Desde à já muito divulgada Rádio Frequência (terminais portáteis), à utilização da luz para orientar a execução, ao reconhecimento de voz e ao RFID, existe um variadíssimo leque de máquinas e elementos robotizados que podem ser combinados, de modo a produzir uma infinidade de soluções específicas e únicas.

Outsourcing é um termo que já faz parte do nosso vocabulário. A possibilidade de externalisar actividades que tradicionalmente fariam parte integrante das organizações é do conhecimento geral, apesar da sua aplicação ainda ser relativamente restrita.

Os benefícios da externalização resultam da combinação de 3 factores:

a) se uma empresa concentrar os seus esforços no que é crítico para o seu sucesso e entregar as “tarefas acessórias” a empresas especializadas na sua execução, obterá ganhos por uma maior concentração de energia no que é fundamental e por uma melhoria nos serviços prestados por entidades externas.
b) transformação de custos fixos em custos variáveis, passando para uma lógica de pagamento proporcional à utilização. Para além da maior flexibilização nas quantidades utilizadas, evita-se empate de capital para suportar aumentos da capacidade.
c) ganhos resultantes da diferente contabilização entre a despesa com recursos próprios e a contratação de serviços externos.

Um dos primeiros serviços a passar para entidades externas foram os transportes, depois seguiu-se o armazenamento de stocks, recursos humanos (em alguns sectores de actividade), call centers e agora mais recentemente a acomodação de hardware e a administração de sistemas.

Ainda dentro das tecnologias de informação começa a tomar forma mais uma possibilidade de externalização: a utilização de software.
Surgiram três conceitos que, apesar de apresentarem diferenças de detalhe, são vulgarmente usadas como sinónimos. São o SaaS (software as a service), o On-demand software e o ASP (application service provider). O SaaS caracteriza-se pelo facto de se tratar de apenas uma instancia central à qual vários clientes acedem, pagando para tal um "fee" mensal, que pode ser composto apenas por uma componente fixa ou depender do número de utilizadores no sistema e/ou de uma estimativa de transações. O On-demand destingue-se do SaaS pelo facto do pagamento ser feito em função da quantidade de tempo que a aplicação é usada. No ASP uma instancia do software destina-se apenas a um cliente, podendo a sua localização ser tanto nas instalações do cliente como do prestador do serviço, sendo este último sempre o responsável pela gestão da aplicação.

Em termos genéricos apresentam 4 características fundamentais:
- o fornecedor do serviço detém a propriedade integral da aplicação (software) e é ele o responsável pelo seu bom funcionamento,
- o fornecedor do serviço é o proprietário dos servidores onde corre a aplicação, sendo também responsável pelo seu bom funcionamento e manutenção,
- o fornecedor do serviço disponibiliza o acesso dos seus clientes remotamente à aplicação, recorrendo à Internet ou ao VPN (virtual private network),
- o pagamento do serviço é feito com base na utilização (no caso da logística nas quantidades movimentadas) ou com num "fee" mensal ou através de um sistema misto, como é habitual em qualquer tipo de outsourcing.

Este novo tipo de relacionamento entre os fornecedores de software e os seus clientes é efectivamente uma nova oportunidade para que as empresas portuguesas possam introduzir modernidade e novas tecnologias nas suas organizações, sem necessidade de recorrer a pesados investimentos iniciais.

Segundo um estudo levado a cabo pelo Aberdeen Group, as razões pelas quais um número cada vez maior de empresas estão a aderir ao ASP, podem-se hierarquizar de acordo com a seguinte lista, começando com a motivação mais frequente: redução dos custos totais, redução dos tempos de implementação, redução dos custos iniciais, possibilidade de integrar uma comunidade de parceiros de negócio, retorno do investimento mais rápido, adopção de processos de negócio compatíveis com vários ERPs ou sistemas de planeamento.

Para uma considerável faixa de PMEs, em grande fase de expansão e/ou presentes em sectores onde a concorrência apresenta elevado dinamismo, é fundamental que as empresas invistam em ferramentas que lhes permitam reduzir os custos, aumentar a produtividade e melhorar o nível de serviço aos clientes. Nesse cenário o regime de ASP surge como uma séria oportunidade de terem acesso a software especializado e às novas tecnologia, com um nível de investimento perfeitamente viável.

No ramo da Logística, a Isretail é uma das primeiras empresas a disponibilizar em Portugal o seu software de gestão de armazéns (o WPMS) em regime de ASP.
Sendo a Logística um sector particularmente focalizado nos custos, a possibilidade de distribuir ao longo do tempo o investimento num novo sistema de gestão de armazém apresenta-se no mínimo como uma hipótese a considerar.

Evidentemente que o ASP não se aplica a todas as situações, mas existem situações onde o ASP poderá ser uma alternativa vantajosa relativamente à implementação tradicional de sistemas de gestão de armazém:

- o seu sistema de gestão de armazéns atingiu ou encontra-se próximo do fim do ciclo de vida do produto, sendo necessário planear a sua substituição;
- a sua empresa é de pequena a média dimensão mas tem como clientes empresas com uma complexa estrutura de cadeia de abastecimento que lhe apresentam grandes exigências a nível de sistemas de informação, nomeadamente a nível de troca de informação entre os diversos sistemas;
- a sua empresa necessita de integrar nos seus processos novas tecnologias como a comunicação via terminais móveis de RF com leitura de códigos de barras, RFID ou outro tipo de tecnologia de apoio para garantir rastriabilidade.

No caso de se encontrar numa destas situações deverá incluir nos seus estudos comparativos propostas de ASP. Noutras situações também poderá encontrar nas propostas de ASP um equilibro muito interessante entre custos e benefícios esperados, especialmente se o capital disponível para investimentos é um bem escasso que tem que ser partilhado por várias frentes, tendo como objectivo final aumentar o valor da oferta que é feita aos clientes.

O uso da tecnologia de voz aplicada à gestão de armazéns está a começar a ser uma realidade, particularmente na área da execução de pedidos de clientes. A execução por voz de pedidos implica a utilização de um mini-computador e de uns auscultadores com microfone, de modo a que os operadores possam receber as instruções de execução por voz, nomeadamente que artigo executar e onde está localizado, confirmando verbalmente o resultado das suas acções de novo ao sistema. Por sua vez o referido mini-computador comunica com o sistema de gestão de armazém via rádio frequência com a rede local.

A lista de potenciais benefícios é impressionante:

- Aumento da precisão (redução dos erros, também chamado de nível de serviço) para níveis de 99.9%
- Aumento da produtividade, que pode ultrapassar os 15%
- Eliminação das constantes viagens aos escritórios para a atribuição de trabalho
- Eliminação dos custos inerentes à impressão e distribuição dos documentos de execução
- Eliminação dos custos associados à declaração dos resultados da execução, confirmação da execução e declaração dos pesos, nos artigos trabalhados a peso variável
- Libertação das mãos e dos olhos, fazendo com que a execução seja mais fácil
- Feedback em tempo real, para uma gestão pró-activa das actividades do armazém
- Actualização do stock em tempo real
- Melhoria na segurança no trabalho porque tanto as mãos como os olhos estão livres
- Redução dos tempos de formação, devido à interactividade verbal

Os maiores ganhos são obtidos em situações de margem reduzida, movimentação de grandes volumes e execução maioritariamente à caixa/unidade, o que faz com que a Industria Alimentar e a Grande Distribuição (retalho e grosso) estejam à frente na adopção desta nova tecnologia.
A redução dos erros (nível de serviço) e a produtividade são factores críticos neste tipo de operações de margens baixas e trabalho intensivo. A tecnologia de voz actua sobre estes dois factores libertando tanto as mãos como os olhos para a realização das tarefas de execução dos pedidos dos clientes. O facto das mãos deixarem de ser necessárias para comunicar com o sistema é particularmente interessante em ambientes de Congelados e Refrigerados, onde o uso de luvas dificultava bastante o manuseamento tanto do papel, como dos terminais de rádio frequência. O peso também é facilmente declarado e consequentemente elimina-se a necessidade de digitar este tipo de informação ao sistema. Adicionalmente a melhoria verificada no nível de erros faz com que, em muitas situações, se atinja um nível de confiança na qualidade da execução que se elimina a tarefa de conferência da mercadoria executada, o que se traduz pela eliminação de um custo significativo.


Precisão (Nível de Serviço)

O maior benefício a nível de custos é a diminuição dos erros de execução. Tanto que em muitas situações seria o suficiente para justificar em termos de custos a adopção da tecnologia de voz. Contudo o custo associado a um erro de execução é muitas vezes subestimado e difere naturalmente entre os grossistas e os retalhistas, que têm a distribuição da mercadoria para as suas próprias lojas. Por outro lado o custo também é diferenciado consoante se trate de Execução a Menos, Execução a Mais ou Execução Trocada (artigo incorrecto).

Grossistas
Execução a Menos – Aqui à que considerar o custo do trabalho administrativo de tratar o pedido de crédito e a margem da venda perdida.

Execução a Mais – Se o cliente o reportar terá que ser considerado o custo de transporte associado à devolução do artigo, o custo de trabalho associado ao manuseamento das quantidades devolvidas e em algumas situações assumir o custo da quebra de stock, no caso do produto já se encontrar fora da validade ou dos parâmetros impostos pelo controlo de qualidade.

No caso de não ser reportado, o custo a considerar é o do valor do stock perdido, cuja média poderá andar à volta dos 15€ por caixa.

Execução Trocada – Se o erro for correctamente detectado e reportado, o custo será o custo administrativo de tratar do pedido de crédito, a margem das vendas perdidas, o custo de transporte do produto devolvido, o custo do trabalho associado ao manuseamento das quantidades devolvidas e em alguns casos ainda assumir o custo da quebra de stock, no caso do produto já se encontrar fora da validade ou dos parâmetros impostos pelo controlo de qualidade.

Se o erro é incorrectamente detectado como uma execução a menos (ou seja o artigo enviado não é devolvido mas também não é pago), então os custos são os custos do tratamento administrativo do pedido de crédito mais os custos associados ao stock perdido.

O custo médio por cada erro de execução, para a maior parte dos grossistas, encontra-se entre os 8€ e os 40€ por erro, sendo 8€ um valor significativamente subestimado para a maioria dos casos.


Retalhistas
Execução a Menos – Custo do trabalho administrativo associado ao registo do ajustamento no stock (equivalente ao crédito da loja em causa) e na contabilidade e a eventual margem perdida nos casos em que a falha na entrega conduza a uma situação de ruptura de stock na loja (tipicamente 20% das execuções a menos podem resultar em rupturas de stock nas lojas).

Execução a Mais – Também aqui é necessário considerar o custo do trabalho administrativo necessário para fazer os ajustamentos no stock e na contabilidade e se os valores do stock em excesso forem muito elevados podem justificar a sua devolução, sendo nesses casos necessário considerar os custos de transporte e os custos de tratamento das devoluções. Adicionalmente o stock em excesso pode também levar à situação de ficar fora da validade, o que implica assumir a quebra do stock.

Execução Trocada – Tal como nos grossistas o custo a considerar é a soma dos custos associados às duas situações anteriores.

Para os retalhistas, o maior custo resultante dos erros de execução é frequentemente o custo associado à necessidade de fazer a conferência da mercadoria que é entregue pelo pessoal das lojas. Em alguns casos o nível de confiança gerado pela melhoria da precisão no trabalho de execução dos pedidos das lojas é tal, que se prescinde deste tipo de verificação à chegada nas lojas.

A redução dos erros de execução resultante da execução por voz pode variar consideravelmente, como se pode constatar pelos seguintes exemplos:

- Redução de 3 por 1000 para 0.3 por 1000 (aumento do nível de serviço de 99.7% para 99.97%)
- Redução de 8 por 1000 para 1 por 1000 (aumento do nível de serviço de 99.2% para 99.9%)
- Redução de 1.1 por 1000 para 0.1 por 1000 (aumento do nível de serviço de 99.89% para 99.99%)

Isto representa globalmente uma redução do nível de erros de execução na ordem dos 80% a 90%.

Vejamos uma aplicação prática, de modo a termos uma percepção do potencial de poupança de que temos estado a falar. Se considerarmos um Grossista que execute em média 500.000 caixas por semana, com um nível de erros de 2 por 1000 (serviço de 99,8%), está a ter cerca de 50.000 erros por ano. Uma redução de 80% nos erros conduziria a um nível de erros de 0.4 por 1000 (serviço de 99.96%), o que significaria uma redução dos erros de 40.000 por ano que, se considerarmos um custo médio de 15€ por erro, representaria um ganho anual de 600.000€.

Produtividade da Execução

Tipicamente obtém-se melhorias de produtividade entre 10% a 20%, resultantes de:

- Mãos livres – sem necessidade de manusear papel nem os terminais de RF. Os benefícios são ainda maiores em ambientes de Congelados e Refrigerados.
- Olhos livres – evita-se as paragens para ler as instruções de execução, porque os operadores ouvem e falam enquanto se movimentam.
- Evita-se o retorno constante aos escritórios, para receber novos documentos de execução.
- O direccionamento por voz estimula os operadores a trabalhar mais, porque respondem bem a instruções verbais. Há mais dinamismo na execução das terefas.
- Maior rapidez no registo de pesos, porque são falados e não escritos ou digitados, em particular nos ambientes de Congelados e Refrigerados.
- Redução de segundas execuções motivadas por um maior sincronismo entre o reabastecimento do picking e a execução, uma vez que o stock é actualizado em tempo real.

Para termos um indicador dos ganhos potenciais pela via da produtividade, vamos considerar que um centro de distribuição que empregue 50 caixeiros poderá ter um encargo total anual com o pessoal de 1 milhão de euros (este valor pode ser significativamente maior se as horas extraordinárias forem substanciais). Uma melhoria de 15% na produtividade pode representar um ganho directo de 150.000€ em custos com o pessoal.


Retorno Esperado do Investimento (ROI)

O ROI esperado de uma implementação de execução por voz (voice picking) varia significativamente de uma empresa para outra, dependendo de vários factores:

a) O nível actual de serviço (erros de execução) e o potencial existente para melhorar
b) O método actual de execução: papel, etiquetas ou terminais de rádio frequência
c) Se as encomendas são ou não conferidas antes da expedição
d) Do número de turnos de execução que existem na operação
e) O tipo de infra-estrutura de comunicações já existente
f) Se o actual sistema de gestão de armazém suporta a tecnologia de voz

O número de turnos de execução da operação é determinante para estabelecer o prazo necessário para obter o retorno do investimento. Se os operadores partilharem entre si dos mesmos terminais de voz cria-se um factor multiplicativo relativamente ao investimento efectuado, que amplifica os ganhos, reduzindo o tempo necessário para obter o retorno.
Assim enquanto que centros de distribuição com 3 turnos de execução conseguem muitas vezes atingir o retorno do investimento em apenas 6 meses, uma plataforma logística com apenas um turno de execução deverá necessitar de pelo menos um ano para obter o tão desejado retorno.


Resumo livre de um “white paper” publicado por Tony Beales no site da bcp, a 7 de Agosto de 2006.

A revista norte-americana Modern levou a cabo durante 2007 vários estudos, junto dos seus leitores, de modo a identificar quais as grandes preocupações, as métricas e as práticas mais importantes nas suas operações.

O estudo levado a cabo para a “indústria” do Retalho revelou que apesar de tudo não existem grandes disparidades entre as matérias alvo das preocupações dos gestores entre as várias indústrias.

Para os profissionais do Retalho, as atenções centram-se sobre a manutenção de custos baixos e a acomodação do crescimento das empresas. Para atingir estes objectivos eles reduzem os custos de pessoal, mantêm um controlo apertado sobre os níveis de stock, investem em software e dão grande prioridade à implementação de políticas de melhoria contínua nas suas operações.

Contenção de Custos e outras Temáticas

A contenção de custos é eleita a preocupação mais importante para todos os leitores da Modern que trabalham no Retalho.

Segundo um director da distribuição de retalho de uma empresa de roupas, um dos custos que está sistematicamente sobre a sua atenção é o custo da mão-de-obra. Com a implementação de crossdocking e instalação de tecnologia “pick-to-light” têm conseguido evitar o crescimento dos custos com o trabalho. Outros custos que também estão no alvo deste director são os custos da electricidade e do material de embalagem.

Em segundo lugar das preocupações está o crescimento da empresa. A ênfase dada à temática do crescimento das empresas é algo particular do sector do retalho, onde cerca de 84% dos inquiridos, que trabalham neste sector, confirmaram a expectativa de crescimento de vendas para 2007.

O crescimento faz-se por várias vias, através da abertura de novos pontos de venda, por um aumento das vendas nos canais de venda directa como sendo os catálogos e a Internet. Para acomodar este crescimento as empresas abrem novos armazéns e expandem e reformulam os já existentes, através da introdução de tecnologias como o “pick-to-light” e outras tecnologias que eliminam o uso do papel e que podem permitir a duplicação das quantidades movimentadas.

O ranking das Temáticas mais relevante é (por ordem decrescente de importância):

Contenção de custos; Crescimento das vendas; Formação; Capacidade de movimentação; Ergonomia e segurança; Lead-time de entregas; Disponibilidade de trabalho e Disponibilidade de capital



Níveis de Stock e outras Métricas

Quando perguntados sobre quais as métricas mais importantes nas suas operações, os leitores do sector de retalho colocaram o nível de serviço (erros de picking), o rigor dos valores de stock e as entregas atempadas (nos períodos acordados) no topo da sua lista.

Um consultor especialista na cadeia de abastecimento do retalho, afirma que não nos devemos surpreender pelo facto do retalho estar a sentir uma grande pressão para manter os níveis de stock muito baixos. É que “Nada vende quando está no armazém”.

O ranking das Métricas mais importantes é (por ordem decrescente de importância):

Níveis de serviço (erros de picking); Grau de correcção do stock; Entregas atempadas; Níveis de stock; Movimentação diária; Acidentes no trabalho; Custos de execução; Horas trabalhadas; Lead time das encomendas; Tempos de arrumação; Custeio baseado nas actividades


Expedição no Próprio Dia e outras Práticas

Parece existir um consenso alargado de que a prática mais importante nas suas operações são os programas de melhoria continua.

O workload planning (planeamento das necessidades de mão-de-obra) surge em segundo lugar. Provavelmente esta importância deve-se ao facto de se tratar de um sector que sofre com a sazonalidade, que oferece serviços de valor acrescentado e outros processos trabalho intensivo.

A expedição no próprio dia tem vindo a assumir uma importância crescente, para responder às crescentes expectativas dos clientes. Com o desenvolvimento do canal de vendas “Online” da Internet e a consequente visibilidade sobre o estado das encomendas, veio aumentar a pressão sobre a logística para encurtar os tempos de entrega. Se à uns tempos atrás esperar 7 a 10 dias por uma entrega seria aceitável, agora os clientes querem receber as suas encomendas muito mais cedo sem quaisquer custos adicionais. À distancia de um click passou não só a funcionar para a elaboração da encomenda, mas também para a criação das expectativas sobre os tempos das entregas.

O ranking das Práticas mais importantes é (por ordem decrescente de importância):

Melhoria contínua; Workload planning; Expedição no próprio dia; Baixos níveis de stock; Serviços de valor acrescentado; Planeamento de transportes; Crossdocking; Parcerias colaborativas; Outsourcing; Responder aos requisitos dos parceiros de negócio; Logística inversa


Lista de Compras

Quando questionados sobre onde pretendiam aplicar os investimentos nos próximos anos, o software de gestão de armazém surgiu numa posição destacada.

Um dos gestores de armazém afirma que a necessidade de informação nunca foi tão grande, sendo portanto fundamental trabalhar com um sistema de gestão de armazém que possibilite uma actuação contínua sobre a operação, de forma a aumentar a produtividade.

Relativamente à canalização de investimentos para a tecnologia de RFID, os leitores da revista Modern estão muito menos entusiasmados. Apenas 26% dos leitores apresenta planos para este tipo de investimento.

Os primeiros 5 itens do topo da lista de investimentos feitos recentemente (em ordem decrescente de frequência) são:

Impressoras; Racks; Empilhadores; Leitores de códigos de barras; Software de gestão de armazém.


Os primeiros 5 itens do topo da lista de investimentos programados para os próximos 1 a 3 anos (em ordem decrescente de frequência) são:

Software de gestão de armazém; Racks; Empilhadores; Leitores de códigos de barras, Terminais portáteis de RF.

A Frissul, um dos maiores operadores de logística de frio de Portugal, seleccionou o software de gestão de armazém WPMS, da empresa Isretail, como o instrumento de trabalho certo para levar a cabo uma reestruturação das metodologias de trabalho dos seus entrepostos. Esta decisão insere-se numa estratégia de resposta às crescentes necessidades do mercado, de modo a reforçar as suas capacidades competitivas e de proporcionar uma melhoria contínua do serviço prestado aos seus clientes.
Sendo a Frissul um prestador de serviços logísticos, conhece como ninguém os benefícios que se podem retirar de um regime de outsourcing. Assim sendo apostou numa parceria com a Isretail, contratando o WPMS em regime de ASP (Application Service Provider), também conhecido como On-demand software.

O ASP é um modelo de negócio inovador, ainda pouco divulgado em Portugal, onde um fornecedor de software, neste caso a Isretail, vende não o software em si, mas sim o serviço de utilização dessa mesma aplicação. É um outsourcing de software.
Este tipo de relacionamento caracteriza-se pelo facto do prestador de serviços (o ASP):
- ter a propriedade integral da aplicação (software) e ser ele o responsável pelo seu bom funcionamento,
- ser o proprietário dos servidores onde corre a aplicação, sendo também responsável pelo seu bom funcionamento e manutenção,
- disponibilizar o acesso dos seus clientes à aplicação habitualmente via a Internet ou VPN,
- o pagamento do serviço é feito com base na utilização (no caso da logística nas quantidades movimentadas) ou com um "fee" mensal ou através de um sistema misto, como é habitual em qualquer tipo de outsourcing.

A Frissul e a Isretail estão certos que estabeleceram uma parceria vencedora, acreditando que este modelo de negócio lhes irá proporcionar um trabalho conjunto, do qual resultará o reforço da posição que a Frissul ocupa no mercado nacional dos operadores logísticos de frio.

Na minha actividade profissional de consultoria e implementação de sistemas de gestão de armazém (SGA), deparo-me frequentemente com a questão de quais os indicadores de performance (KPIs se preferirem), que de uma forma standard são calculados pelo software. A questão é deveras pertinente, não pela lista de KPIs a calcular mas, e acima de tudo, pela “localização” desses KPIs, qual dos softwares disponíveis prestarão o melhor serviço a quem necessite dessa informação para tomar decisões.

Os indicadores de performance devem ser trabalhados pelos sistemas transaccionais (SGA ou outros), responsáveis pelo bom funcionamento dos diversos departamentos numa base diária, ou por sistemas de Business Intelligence, suportados em data warehouses, especialmente vocacionados para armazenar e tratar grandes volumes de dados?

A resposta dependerá necessariamente de dois factores; o valor que a organização atribui à informação de gestão e como pretende usa-la para aferir do cumprimento da sua estratégia e apoiar a tomada de decisão. Para investir na produção de informação de gestão de qualidade é fundamental a perspectiva de retorno desse investimento, os benefícios resultantes da sua utilização.
Apesar de todos afirmarem que estamos a viver o primado da informação, muitas são as empresas que falham o processo de criar informação de gestão de qualidade.

Num certo sentido, produzir informação pode e deve ser encarado como um “processo industrial”; numa primeira fase é necessário recolher matéria prima. Aqui entram os sistemas transaccionais, como os ERPs e os SGA que criam grandes volumes de informação, com um elevado grau de detalhe.
Depois, numa segunda fase, entram os data warehouse, concebidos para armazenar e tratar grandes quantidades de dados, de modo a produzir os indicadores de performance mais adequados a cada organização em cada momento do tempo. A consideração da variável tempo é fundamental, pois os objectivos das organizações são dinâmicos, vão mudando ao longo do tempo e os indicadores têm forçosamente que acompanhar essas mudanças, caso contrário continuarão a medir algo que já não tem interesse para a organização.

Evidentemente que existe a tentação, digamos que “economicista”, de procurar colocar o tratamento estatístico de dados nos sistemas onde estes são gerados, mas os resultados obtidos têm mostrado que não é o caminho a seguir. Grandes casas produtoras de software já tentaram seguir este caminho e recuaram perante os maus resultados obtidos.

A verdade é que os sistemas transaccionais, por muito flexíveis que sejam nunca conseguirão responder de forma satisfatória à grande dinâmica exigida ao tratamento estatísticos de dados de gestão.
Adicionalmente temos a questão do armazenamento de dados. Contar com os sistemas transaccionais para armazenar grandes volumes de dados, para tratamento estatístico, é seguramente incompatível com a necessidade de manter excelentes tempos de resposta das aplicações, na sua utilização diária, para garantir a boa operacionalidade dos departamentos de uma organização.

A Logística surge naturalmente como um departamento especialmente sensível a quebras de performance nos tempos de resposta das aplicações, uma vez que conduz directamente a perda de produtividade dos operadores e logo ao aumento dos custos operacionais.

Como produtora de software especializado para a gestão de armazém, a Isretail mantém um grande empenho em garantir excelentes performances do seu SGA, o WPMS, tornando-o invulnerável a aumentos de carga, quer pela via de número de utilizadores simultâneos, quer pelo volume de dados transaccionados.

Num sector tão dinâmico como o da Logística, onde se reconhece a importância da manutenção permanente de programas de melhoria continua como factor de sucesso, é de esperar que as necessidades de indicadores de performance apresentem igualmente um elevado dinamismo, incompatível com um quadro de KPI Standards.

Sendo o ERP uma solução global para todas as áreas funcionais de uma organização, naturalmente que terá que ser parametrizável, adaptável, de modo a cumprir com os requisitos próprios de cada departamento, com as especificidades de cada sector de actividade, com as características e legislação de cada país e finalmente com a cultura das empresas.

Com tamanha abrangência de funcionalidades, é natural que os ERPs não apresentem um grau de profundidade suficientemente desenvolvido para uma determinada área funcional, onde a flexibilidade exigida para se adaptar às exigências do mercado esteja acima da média, como é o caso da Logística.

Efectivamente em sectores de actividade onde a componente Logística desempenhe um papel vital para a determinação da competitividade das organizações, o módulo de WMS (warehouse management system ou sistema de gestão de armazém – SGA – em bom português) dos ERPs revela-se insuficiente para cobrir todos os requisitos, constituindo muitas vezes um obstáculo ao desenvolvimento de uma cadeia de abastecimento eficaz e eficiente.

A componente logística dos ERPs apresenta pouca flexibilidade no tratamento diferenciado de artigos e clientes, falta de funcionalidades e elevada degradação dos tempos de resposta aos utilizadores no tratamento de grandes volumes de informação. Este último resulta normalmente da elevada integração dos processos e das subsequentes interdependências, sendo incompatível com
a crescente velocidade exigida à logística.

A alternativa é optar por um SGA especializado, que substitui integralmente o SGA do ERP, funcionando com um nível de integração equiparado ao do próprio ERP, mas sem os constrangimentos já referidos.

Sistemas de gestão de armazém como o WPMS da Isretail, conseguem proporcionar uma integração perfeita nos ERPs das empresas, mantendo a transparência e visibilidade do stock ao longo de toda a organização. Esta integração é feita sem sacrificar os tempos de resposta, porque o módulo de SGA funciona de forma independente, apesar de poder e dever partilhar a mesma plataforma tecnológica.

Os SGA especializados como o WPMS, comunicam com os ERPs para receberem artigos, clientes, fornecedores, documentos (compra, venda, etc) e enviam as respectivas respostas. Toda a actividade que ocorre dentro dos armazéns, todas as definições que determinam as metodologias de trabalho são feitas no SGA externo, e portanto com total independência do ERP.

Os SGA especializados, como qualquer produto específico apresenta um vastíssimo leque de possibilidade de configuração, possibilitando a fusão entre as “melhores práticas logísticas” e o modo particular como cada empresa encara a sua logística.

A Logística está hoje sobre uma pressão constante, não só no sentido da libertação de capitais, pela redução de custos mas, e fundamentalmente, para ser mais rápida e cometer menos erros.

Numa época onde temos o mundo à distancia de um click na internet, onde se tem acesso a comprar todo o tipo de produto, as expectativas sobre o tempo da entrega são altíssimas. A rapidez com que se efectua a compra induz no consumidor uma ideia de rapidez equivalente na entrega ou seja no circuito logístico.

A internet acaba por estabelecer um padrão de tempos de resposta, que usamos no nosso dia a dia como factor comparativo, quando compramos um carro, um frigorifico ou um móvel, colocando à logística a responsabilidade de não frustrar as nossas expectativas.

Quando a logística dita a diferença, os SGA incorporados nos ERPs apresentam-se à logística um pouco como uma ferramenta de um canivete suíço (pouco original, mas espero elucidativo), a um mecânico profissional.

Ninguém nega os benefícios que um ERP proporciona a uma organização, mas existem situações onde uma área funcional necessita de um instrumento de trabalho especializado, um SGA independente que lhe permita montar uma logística rápida, precisa e barata.

Multinacional com presença em 16 países Europeus, China, Canada, Estados Unidos da América, Brasil e Argentina, encontra-se em Portugal desde 1996, ano em que abriu a sua primeira loja especializada em papelaria, mobiliário, material de escritório e informática.

Com um parque actual de 23 lojas, a Staples procedeu à reestruturação da sua cadeia de abastecimento, de modo a aumentar o nível de serviço a clientes, promover ganhos de eficiência ao longo de toda a cadeia, aumentar a flexibilidade e a capacidade de resposta da logística aos constantes desafios colocados por um mercado, cada vez mais exigente.

No início de Maio entrou em funcionamento o novo centro de distribuição nacional, situado na Azambuja, onde o WPMS da Isretail é o software de gestão de armazém responsável por toda a movimentação de mercadoria e atribuição automática das tarefas aos operadores, com recurso à tecnologia de rádio frequência.
Para a Staples a implementação de um sistema de gestão de armazéns como o WPMS é uma peça fundamental, para aumentar a performance global da cadeia de abastecimento, nomeadamente retirar os melhores resultados possíveis de economias de escala, colocar o nível de serviço ao cliente num patamar superior e introduzir rigor e controlo sobre todo o circuito logístico.

Tanto os fabricantes como os retalhistas de à uns tempos atrás teriam dificuldade em perceber a complexidade e a fluidez próprios dos actuais centros de distribuição. Apesar de ainda manterem as funções básicas de receber, arrumar, executar e expedir encomendas de clientes, os centros de distribuição têm evoluído, acompanhando as exigências dos mercados. Os mais bem sucedidos procuram adaptar-se continuamente às mudanças do mercado e mantêm programas de melhoria de processos, focalizando-se num conjunto de "best practices".

A Supply Chain Consortium é uma associação com mais de 100 empresas norte americanas, entre retalhistas e fornecedores do retalho, que levou a cabo recentemente um estudo entre os seus associados, com o objectivo de identificar "benchmarking" e "best practices", ou seja valores e metodologias de referencia. Deste estudo saíram alguns dados interessantes relativamente ao tipo de operações e configurações dos centros de distribuição.

Segundo um dos autores do relatório do referido estudo, todos os centros de distribuição deveriam ter um programa de "best practices". Segundo ele é o caminho a seguir para reduzir os níveis de erros, de pessoal e os cilos temporáis e simultaneamente aumentar o grau de exactidão e o serviço prestado. Um programa de "best practices", se implementado de forma correcta nunca termina, pois há sempre espaço para introduzir melhorias nos processos.

Seguem-se algumas das conclusões do estudo:

- 63% de todos os produtos que têm stock, são ainda armazenados em área de chão (paletes empilhadas) e em estruturas convencionais de racks de uma palete de profundidade.
- 43% de todas as operações de retalho avançaram para a automação, enquanto apenas 14% permanecem essencialmente manuais.
- verificou-se um aumento de 28% nas importações nos últimos 3 anos.
- 46% da colocação de etiquetas em fluxos de cross docking é feita pelos fornecedores.
- um sistema de gestão de armazém é responsável pela gestão dos locais de armazenamento das paletes em cerca de 60% de todas as operações.
- 55% da encomendas aos fornecedores são planeadas com base em ASN (Advenced Shipping Notices).
- 17% de todo o espaço utilizado é agora dedicado a operações de valor acrescentado.
- 60% de todas as operações têm uma máquina de separação automática para suportar operações de execução ou de expedição.

Em jeito de conclusão, deste estudo resulta que as exigências dos clientes, os saltos tecnológicos, o sortido de produtos, os custos de transporte e até os estilos de gestão são os motores que condicionam as alterações que se registam nos centros de distribuição. Fica também reforçada a ideia de que a implementação um programa de melhores práticas, focalizado nos valores de referencia assegurará que as operações dos centros de distribuição terão condições para responder aos desafios que o mercado lhes colocar agora e no futuro.

Poucas temáticas abordam este conceito (manuseamento de produtos) de forma tão dramática como o crossdocking, uma vez que este elimina armazenamentos intermédios e reduz os ciclos temporais.

Embora exista uma infinidade de cenários de crossdocking, qualquer um requer uma infra-estrutura que suporte um fluxo continuo de produtos desde a origem até ao ponto de venda final. No sector de retalho, os produtos poderão ser embalados e etiquetados com dados específicos que identifiquem a loja ou um endereço de destino pelo fornecedor antes de entregar os produtos no centro de distribuição.

Durante a recepção no centro de distribuição, manual ou automaticamente identifica-se cada item entregue, separa-se e coloca-se numa área de preparação para posterior entrega às lojas. Noutra alternativa o fornecedor entrega os produtos em blocos (não separados) no centro de distribuição e este usa o seu sistema para distribuir o stock pelos diversos pontos de entrega, de acordo com as quantidades necessárias para o reaprovisionamento de cada loja.

A condição mais importante para viabilizar o crossdocking é visibilidade da procura e da situação de stock em tempo real ao longo de toda a cadeia de abastecimento. Outras condições necessárias são:

- configuração e desenho de sistemas de manuseamento de produtos automáticos ou convencionais, com o objectivo de minimizar os tempos das deslocações entre a recepção e a expedição.
- sistemas de processamento de encomendas de clientes por EDI ou Web-based, que possibilitem o envio e a recepção da informação separada pelos locais de entrega, garantindo assim a visibilidade do stock por local de entrega.
- sistemas de gestão de armazém que trabalhem com ASN (advanced shipping notice) no planeamento das entradas de mercadoria, que tenham a possibilidade de controlar fluxos de mercadoria para locais específicos de consolidação de expedição e capacidade para planear os timmings de expedição.
- sistemas de captura de dados como leitores de códigos de barras, RFID e/ou sistemas de voz, de modo a obter uma identificação exacta e em tempo real dos artigos tanto na entrada como na saída de mercadoria.

Fundada em 1987, a Manuel da Mata (www.manueldamata.com) é uma empresa que opera no ramo da comercialização de materiais de construção, estando implementada na Região Autónoma da Madeira, mas operando a nível nacional.

Segundo os seus responsáveis, a empresa tem como missão “contribuir para o desenvolvimento da Região Autónoma da Madeira no âmbito da construção civil e obras públicas, proporcionando materiais de construção civil da mais elevada qualidade, fiabilidade e na melhor relação qualidade/preço”.

Trata-se de uma empresa com um elevado dinamismo, apresentado uma estratégia de consolidação de quota de mercado no sector, apostando no reconhecimento de altos padrões de qualidade tanto da sua marca como das representadas e mantendo um intenso programa de investimentos a diversos níveis, nomeadamente em infra-estruturas, novas tecnologias, recursos humanos e marketing.

Integrada nessa política de expansão e modernização, está a construção de um centro de distribuição central, a partir do qual a Manuel da Mata irá proceder ao abastecimento das suas lojas e à entrega directa a todos os seus clientes. Este centro de distribuição albergará cerca de 30.000 referências, distribuídas por dois pisos, num total de cerca de 4.500 m2, o que representa uma elevada densidade de SKUs por m2.
Para gerir esta plataforma logística, a Manuel da Mata seleccionou o WPMS, como sistema de gestão de armazém, incorporando na sua operação logística uma importante componente tecnológica, fazendo uso da comunicação via rádio frequência para a captura automática de dados e para direccionamento dos operadores na execução das suas diversas tarefas.

É com satisfação que a Isretail vê o seu produto para a gestão de armazéns – o WPMS – ser reconhecido, tendo sido seleccionado como um elemento de importante valor na persecução da política de investimentos da Manuel da Mata na componente de novas tecnologias.

A crescente complexidade da cadeia de abastecimento tem conduzido à necessidade de utilização de sofisticados sistemas de gestão de armazéns (SGA), capazes de melhorar o serviço ao cliente e de reduzir os custos – a visibilidade ao longo da cadeia de abastecimento é crucial. O seu sistema está preparado?

Na Europa muitos negócios estão a passar de organizações de produção para organizações de cadeia de abastecimento, à medida que migram da produção “offshore” para “outsourcers”. Poucas industrias ficaram imunes a esta tendência que continua em grande fase de expansão.
Para estas empresas, os armazéns não servem simplesmente para armazenar produtos, nem representam apenas um custo. Eles são parte integrante do seu negócio, capazes de promoverem quer a redução de custos, quer a melhoria do nível de serviço ao cliente. Quando devidamente gerido, um armazém pode dar um grande contributo para a satisfação do cliente.
Esta perspectiva de negócio resulta de testemunhos dados por empresas Europeias que têm investido em SGA recentes.
A Body Shop melhorou a sua eficiência em 20% e reduziu os custos de manutenção de stock em 23.5%, depois de reformular o seu SGA e de introduzir a gestão automática de recursos e tarefas.

Muitas empresas estão a estender os processos, abrangendo áreas já não estritamente ligadas à gestão de armazéns. Elas querem gerir melhor as suas equipas de trabalho, optimizar a utilização do espaço de armazém e introduzir algumas técnicas como o cross-docking e a gestão de localizações de artigos, dependendo da ligação entre os produtos e os respectivos parceiros da cadeia de abastecimento.
A chamada colaboração na cadeia de abastecimento é fundamental para muitos destes processos. Quanto maior for o grau de colaboração, maiores as possibilidades de obtenção de ganhos de eficiência.
A colaboração pode aumentar extraordinariamente a capacidade do armazém e o nível de serviço que este pode entregar aos seus clientes. O ASN é um bom exemplo de como a troca de informação entre parceiros pode conduzir a consideráveis ganhos de eficiência, através da eliminação de tarefas administrativas e da antecipação de actividades, de modo a encurtar os tempos no processo.

Os sistemas de gestão de armazéns estão a tornar-se incrivelmente flexíveis, com softwares que actualmente são capazes de gerir centros de distribuição de retalho, onde se trabalha em simultâneo a execução de grandes volumes e a execução à unidade, de modo a responder tanto às suas lojas e como a clientes independentes.
À medida que as redes de centros de distribuição se tornam maiores, mais diversificadas e consideravelmente mais complexas, os requisitos para os SGA também se vão modificando. Anteriormente, a selecção de um SGA passava muitas vezes pela obtenção de uma boa pontuação pelo cumprimento das melhores práticas de gestão de armazéns, mas agora um SGA tem que suportar uma gama mais vasta de actividades, tem que ser flexível.
Com o aparecimento da cadeia de abastecimento orientada aos consumidores, os directores da cadeia de abastecimento estão a ser solicitados para responder aos requisitos da “procura directa do consumidor” em cadeias desenhadas para fornecer lojas e de centros de distribuição. Isto exige flexibilidade, processos geridos por SGA que possam acomodar a introdução de novos requisitos à medida que o negócio se altera e se expande.

Para atingir a eficiência num sistema de armazéns, a forma como o trabalho está organizado é particularmente critico, pois estamos perante um negócio que ainda é trabalho intensivo. As pessoas que trabalham nos centros de distribuição não tendem a permanecer muito tempo nas suas funções, logo a formação não só se transformou num custo “à cabeça”, como também é algo difícil de transmitir a uma mão-de-obra flutuante.
Faz assim sentido usar um SGA para gerir as actividades das equipas de trabalho tanto quanto possível. Tecnologias como “pick-to-light”, reconhecimento de voz e radio frequência usadas para dirigir os operadores nas suas actividades de execução e arrumação e para proceder à recolha eficiente de informação, constituem uma importante ferramenta para produzir aumentos significativos de eficiência, sem recorrer à formação intensiva.

O RFID é outra tecnologia de recolha de dados, que efectivamente é muito promissora mas que ainda necessita de alguma maturação.
Para muitos gestores de armazéns, a estrutura de IT necessária para suportar o RFID ainda representa um investimento muito elevado. O volume de dados gerados, a complexidade da gestão dos leitores, a falta de standards, o número limitado de métodos de interpretação dos dados e os custos de integração com as actuais aplicações constituem ainda barreiras consideráveis à apropriação clara dos benefícios associados à introdução desta tecnologia.
Outra questão pertinente é a forma como se irá gerir a explosão de informação proporcionada pela aplicação do RFID, assim como garantir a qualidade e consistência da mesma.

Vejamos uma situação bem conhecida de todos os que já passaram por um processo de implementação de um SGA, num cenário de gestão de armazém muito básica.
Para o sucesso de um SGA é fundamental o registo com grande exactidão das dimensões e do peso de cada item relativo a cada unidade de medida gerida no armazém. Adicionalmente pode ainda ser necessário recolher um conjunto de outras informações, nomeadamente se pode misturar um item com outros items numa mesma localização de stock, que tipo de estrutura deve ser usado, a altura máxima onde pode ser armazenada, a quantidade máxima por localização, a classe de perigosidade, etc.
A empresa AT Kearney, estimou que 30 biliões de euros ou seja 3,5% do total de vendas anuais são perdidos devido a ineficiências da cadeia de abastecimento, com erros em cerca de 1/3 da informação presente nos catálogos do retalho. Estes erros custam entre €60 a 90€ para corrigir e necessitam de 25 minutos de trabalho administrativo por cada SKU.

Os sistemas de gestão de armazéns já não podem trabalhar de forma isolada, tendo que ser parte integrante do processo colaborativo da cadeia de abastecimento. Os dias onde os operadores andavam de caneta e papel nos armazéns estão a chegar ao fim. Quem trabalha em logística ou percebe isto rapidamente ou ficará fora de mercado em muito pouco tempo.

Resumo livre de um artigo publicado na revista “logistics europe” de Abril de 2006.

Prateleiras cheias, com um nível de stock mínimo, baixos custos de transporte e um reduzido número de pessoas a trabalhar nos armazéns, lojas e equipa de gestão – isto não é uma visão do futuro, antes é o resultado de uma excelente gestão da cadeia de abastecimento.
Alguns retalhistas de sucesso estão já a fazer uso desta abordagem – as suas prateleiras estão mais cheias do que as dos seus concorrentes e também a um custo inferior. Como é que conseguem? Um novo estudo vai levar-nos aos bastidores dos negócios com cadeias de abastecimento de excelência.
O Seminário para a Gestão da Cadeia de Abastecimento e a Ciência de Gestão na Universidade de Colónia e uma equipa de consultores de gestão da McKinsey & Company conduziram um estudo sobre os factores de sucesso para a gestão da cadeia de abastecimento dos retalhistas Europeus. Levaram a cabo entrevistas a executivos para medir e avaliar a performance da cadeia de abastecimento dos retalhistas líderes assim como indagar ou directamente observar as suas abordagens de gestão. Aos especialistas foi-lhes pedido a opinião sobre as actuais tendências de gestão da cadeia de abastecimento.
Neste estudo participaram 33 retalhistas de produtos de grande consumo de alta rotação de 4 países Europeus. As empresas envolvidas representam ¼ do total das receitas do retalho Europeu.

Como resultado do estudo, obtiveram a caracterização dos retalhistas Líderes e dos Seguidores. Em traços muito gerais os líderes apresentam altos níveis de Serviço (disponibilidade na prateleira) e baixos níveis de Esforço (custos logísticos e de stock), enquanto os Seguidores apresentam os mesmo níveis de Serviço mas com um nível de Esforço muito elevado. Em termos numéricos os Líderes apresentam uma disponibilidade de prateleira de 98.2% (contra os 95.3% dos Seguidores) e um investimento na cadeia de abastecimento (em percentagem das receitas) de 3.65% (contra os 5.0% dos Seguidores).

Segundo o mesmo estudo, foi identificado 5 factores críticos que determinam o grau de eficiência da cadeia de abastecimento: eficiência da logística da loja; sistema logístico de alta performance; focalização na cooperação; reaprovisionamento baseado na procura e uma gestão da cadeia de abastecimento integrada na organização. Quanto maior for a percentagem de implementação efectiva destes 5 factores na organização, mais próximo estará o retalhista de uma posição de liderança.
Quando se compara os Líderes com os Seguidores, os pontos onde encontramos maiores disparidades de percentuais de implementação são o Reaprovisionamento Baseado na Procura (inclui reaprovisionamento automático e gestão sistemática das promoções), Eficiência da Logística da Loja (processo eficiente de reposição e gestão de pessoal baseado na procura) e Focalização na Cooperação (colaboração operacional intensiva, grande percentual encomendas EDI e controlo preciso da performance dos fornecedores).

Para além destes e de outros resultados do estudo, é particularmente interessante ver o que os executivos consultados consideram ser a excelência da cadeia de abastecimento por volta do ano de 2010.

Gestão de Fornecedores. Uma grande variedade de acordos com um numeroso conjunto de produtores de média dimensão são coisas do passado. A cadeia de abastecimento excelente do futuro só terá pequenos e grandes fornecedores. Lidar com grandes fornecedores irá possibilitar atingir um nível de transparência reciproca, para benefício de ambos os parceiros. Para pequenos fornecedores, acordos estandardizados irão gradualmente substituir contractos e regulamentações individuais.

Inbound Logistics. O volume de recepções geridas pelos retalhistas está em continuo crescimento. A componente deste volume que irá para as lojas em fluxos do tipo JIT (Just in Time) irá aumentar, passando do valor actual de 9% para cerca de 23% em 2010.

Cross-docking/Armazenamento e Reabastecimento de Lojas. Os retalhistas de topo continuarão a desenvolver e a expandir o cross-docking; a percentagem de pontos de “transshipment” controlados por retalhistas irá aumentar. A crescente importância da logística “fábrica-cais do armazém” irá conduzir à implementação cada vez mais frequente de processos “merge-in-transit”, ou seja mais uma variante do cross-docking: carregamentos de várias localizações de fabricantes não são mais reunidos num armazém central do fabricante, mas antes agrupados em contentores por loja, nos armazéns dos retalhistas em processos de cross-docking.

Recepção nas Lojas. A transmissão de dados irá ser expandida, de modo a que o fluxo de mercadorias se torne mais transparente. Tal como o calculo da data de entrega, a composição da próxima recepção é conhecida antecipadamente, porque os dados para todas as recepções já terão sido introduzidos no sistema do retalhista via EDN (Eletronic Dispatch Notice). Os responsáveis pela logística da loja sabem exactamente o momento de cada entrega individual. Em consequência, podem gerir o seu pessoal atribuindo prioridades à reposição das prateleiras.

Processos de Reaprovisionamento e Gestão de Prateleiras. Informação sobre as vendas diárias é determinante nesta área. Os retalhistas continuarão a trabalhar com os seus parceiros de maior relevância da industria, para melhorar a gestão das prateleiras. Aqui as considerações de ordem logística irão desempenhar um importante papel neste esforço. No layout das prateleiro do futuro, o número de embalagens permitidas nas prateleiras para cada artigo corresponderá a uma estimativa de vendas para um determinado número de dias.

Gestão de Stocks. Uma grande percentagem dos produtos encomendados será efectuada por processos totalmente automatizados. A gestão de stock para as promoções terá também melhorado significativamente em 2010, com um grau de confiança muito maior na componente estatística do que na intuição.

RFID. A identificação por rádio frequência continuará a ser um tema relevante nos próximos anos. Os chips de RFID irão eventualmente substituir os actuais códigos de barras. No entanto, nos dias de hoje ainda é muito frequente haver problemas de leitura dos chips, os chips e os leitores são relativamente caros e a questão de quem irá pagar os chips (fabricantes ou retalhistas) não está resolvida. Além disto os ganhos mais significativos na performance global da cadeia de abastecimento só serão alcançados quando os chips do RFID forem aplicados ao nível da unidade de venda. Segundo os participantes deste estudo, enquanto as expectativas para a percentagem de cobertura da identificação com RFID são de 54% para as paletes e de 32% para as “caixas”, este valor para as unidades de venda ronda apenas os 6%. Desta forma o cepticismo partilhado por muitos retalhistas relativamente ao potencial do RFID a médio prazo parece largamente justificado.

Resumo livre de um artigo publicado na revista “logistics europe” do número de Maio de 2006.

É frequente ouvir falar na necessidade das empresas portuguesas introduzirem inovação nos seus processos de negócio, de modo a atingirem valores de produtividade equiparados às referencias Europeias.

Analisando o mundo Logístico, tanto operadores logísticos como a logística própria, a incorporação destas ideias de inovação e eficiência é fundamental, pois genericamente falando, a logística é um elo na cadeia de abastecimento gerador de custos, onde qualquer ineficiência trará repercussões negativas na competitividade das empresas.

A ineficiência na área logística pode permanecer durante longos períodos nas organizações sem ser detectada, ou por falta de atenção da gestão, ou por falta de informação, ou uma combinação dos factores. Não é invulgar encontrar empresas onde não existe uma noção clara e precisa dos custos logísticos, associados à movimentação de uma unidade, desde a sua recepção na plataforma até à entrega no cliente.

O mesmo cenário pode ser encontrado nos sistemas de informação que suportam a actividade logística, onde se percebe que não têm sido considerados nas políticas de investimento das empresas. Ou não é usado qualquer tipo de sistema de gestão de armazém (SGA) ou recorrem intensivamente ao desenvolvimento interno, sobre produtos com mais de uma década de vida. Sem querer iniciar um debate sobre a viabilidade económica do desenvolvimento interno, esta abordagem é limitativa, apesar de criar uma falsa noção de flexibilidade e de independência.

Chegámos então à questão central, de qual o papel que os SGA desempenham no aumento da produtividade na logística, no percurso para se atingir a eficiência. Esta é a questão que mobiliza a equipa da Isretail e uma das razões que nos levou a especializar na gestão logística.

Ser eficiente em logística implica fazer rápido, a baixo custo, sem erros e simultaneamente ser capaz de tratar das excepções e das particularidades de cada produto e cliente. Para obter estes resultados é necessário que o SGA suporte a complexidade operacional, garantindo a fluidez da informação e dos produtos ao longo de toda a operação.

Segundo a nossa experiência um SGA deve actuar em três frentes:

aumentar a velocidade de execução das tarefas, através da optimização do trabalho, via uma distribuição e coordenação automática das diferentes actividades pelos operadores mais adequados.

integrar diferentes tecnologias de comunicação (radio frequência e reconhecimento de voz) e recolha automática de dados (leitores de códigos de barras, RFID), por forma a reduzir a carga administrativa e a garantir a fiabilidade da informação e a rastriabilidade de todo o processo. Isto permite uma redução brutal do nível de erros e obter o controlo sobre a produtividade individual. Este ultimo é fundamental para, em combinação com uma política de remuneração variável, garantir a sustentatibilidade dos ganhos de produtividade.

apresentar a flexibilidade necessária para tratar cada grupo de produtos e/ou clientes, de acordo com as suas particularidades, de modo a entregar o serviço desejado e movimentar cada unidade logística da forma mais económica. Esta flexibilidade é fundamental não só para o presente, como também para assegurar a acomodação do dinamismo do mercado, para que a empresa tenha capacidade de reacção às solicitações propostas.

Resumindo os SGA devem chamar a si o controlo da operação, libertando a equipa de gestão para o planeamento, o desenvolvimento do negócio e a procura incessante de oportunidades de melhoria da performance global da operação, para que a empresa aumente a sua competitividade.

Quando a Isretail propõe a implementação do seu SGA, o WPMS, disponibiliza sempre a sua equipa de consultores, de modo a obter um adequado desenho de processos, e assim tingir os objectivos de alcançar elevados índices de produtividade da equipa de trabalho, atingir um patamar de fiabilidade e rigor nos valores de stock, obter bons níveis de eficiência operacional e aumentar o nível de serviço prestado aos clientes.

Numa imagem, o papel dos SGA para se atingir a eficiência logística pode ser comparado com a influência dos fabricantes nas corridas de F1. Os fabricantes que preparam o carro não garantem as vitórias, mas podem impedir um bom condutor de ganhar as corridas.

O relato de um projecto piloto sobre a aplicação do Voice Picking numa empresa que distribui produtos alimentares (conservados a temperatura ambiente, refrigerada e congelada) a clientes como restaurantes, hotéis, hospitais, cantinas, escolas e bares é o ponto de partida para este texto sobre a aplicação de tecnologia de voz na gestão de plataformas logísticas.
O artigo referido foi escrito por Greg Tanner, para a Logistics Europe de Abril de 2006.
Os sistemas de execução por voz, funcionam com um princípio relativamente simples, permitindo que cada operador comunique directamente e em tempo real com o sistema de gestão de armazém (SGA), fazendo uso do reconhecimento da fala e de tecnologias de sintetização de voz, de modo a traduzir os dados enviados pelo computador central em indicações faladas para que o operador as possa seguir. Depois o operador responde e a fala é traduzida em dados que seguem para o computador central.
Para reduzir as falhas de reconhecimento, existe normalmente um curto período de treino, de modo a ajustar os parâmetros de reconhecimento de voz à forma particular como cada indivíduo prenuncia as palavras.
A “conversação” trocada é relativamente simples, onde o sistema informa o caixeiro onde deve ir, a quantidade que deve executar e se é uma execução à “caixa” ou “à unidade”. Por seu lado o utilizador informa que executou, a quantidade executada e o check digit (a localização) relativo ao local de execução de onde retirou o produto.
Desta forma a informação é trocada por voz, ficando as duas mãos e os olhos livres de modo a possibilitar atingir o máximo de produtividade da execução.

Ao ler este caso é conveniente estar atento a dois ou três factores determinantes para o sucesso deste piloto, e a satisfação patente no discurso dos responsáveis da Brakes, medido pelo aumento da produtividade e pela redução do nível erros na execução e pela expectativa de atingirem o ROI entre os 12 a 18 meses após a implementação do novo sistema.
A dimensão é um factor importante, pois as economias de escala aceleram o retorno do investimento, devido ao factor multiplicador. A Brakes executa diariamente 30.000 encomendas de clientes, a partir de 70 armazéns localizados nos Reino Unido e em França. No entanto depois do sucesso do piloto a solução de voz foi instalada em 15 armazéns, num total de 400 terminais de voz. Empresas de menor dimensão deverão estar preparadas para um retorno do investimento num período um pouco mais alargado.
Outro factor interessante é a tecnologia de partida. Neste caso passou-se de uma situação de uso do papel para a tecnologia de voz, o que representa um salto muito significativo. Quando o diferencial tecnológico é grande os ganhos resultantes são de maior amplitude, resultando num encurtamento dos prazos para o ROI. Se o ponto de partida fosse a utilização de terminais móveis de rádio frequência, os ganhos adicionais na eficiência logística seriam certamente mais contidos. Aplica-se aqui a Lei da Produtividade Marginal Decrescente, tanto usada na Economia, onde aumentos sucessivos da componente tecnológica que suporta os processos, conduz a aumentos sucessivamente mais reduzidos da produtividade da operação logística. Assim sendo, o segredo reside em encontrar o ponto de equilíbrio entre o investimento em tecnologia e o respectivo retorno em produtividade e serviço ao cliente.
O terceiro factor, tão importante como os outros dois mas muitas vezes excluído na análise de investimento, trata-se de um misto de visão estratégica e de consciência crítica interna. Ambas são fundamentais para motivar a equipa de gestão para a importância de melhorar os níveis de serviço ao cliente e a eficiência global da operação. Sem esta motivação interna é muito difícil retirar o melhor que a tecnologia pode oferecer à optimização de processos.

A tecnologia de voz pode trazer benefícios muito interessantes no negócio da distribuição logística, mas convém estar atento a todos os factores que condicionam o sucesso de uma implementação e não se concentrar apenas na vertente tecnológica. Desta forma evitará criar falsas expectativas que por vezes acabam por desacreditar as virtudes da tecnologia.

Para muitos, a visibilidade de inventário (stock) é saber o que se encontra dentro das quatro paredes do seu centro de distribuição. Isto pode ser obtido com um sistema de gestão de armazém (SGA) e um sistema colector de dados em tempo real usando códigos de barras, reconhecimento de voz e RFID.

Mas nos dias de hoje, a visibilidade dentro das quatro paredes é só o requisito mínimo para entrar no jogo, diz Bruce Strahan, presidente e CEO da The Progress Group. Se já conseguiram reduzir os níveis de inventário dentro das quatro paredes de um armazém, a visibilidade de inventário começa com um advance ship notice (ASN) antes que o stock chegue efectivamente às vossas instalações.

Existe um número de benefícios resultante de se receber ASN dos fornecedores.

O ASN pode ser usado para reservar stock que ainda vai chegar para satisfazer pedidos de clientes, de acordo com a data prevista de entrega.

Outra possibilidade é fazer uso do ASN para evitar a manutenção de stock em artigos cujos fornecedores tenham disponibilidade garantida para entrega imediata.

Finalmente ao ter visibilidade sobre o stock que vai entrar, torna o centro de distribuição mais eficiente. Ao saber antecipadamente o que vai chegar possibilita: pré-atribuição dos contentores (paletes) que vão chegar nos locais de armazenagem antes destes chegarem, planeamento os processos de cross-docking e reabastecimento dos locais de execução directamente dos cais, em vez de fazer o percurso até uma área de armazenamento e posterior reabastecimento a partir daí.

Infelizmente, diz Strahan, só um pequeno número de empresas estão a tirar partido das vantagens do ASN. “Numa era onde se combinam pressões opostas para reduzir os valores de stock e aumentar a taxa de utilização dos centros de distribuição, nós precisamos de trabalhar efectivamente nesta componente de visibilidade do stock”.

Este texto é uma interpretação livre de um artigo publicado por Bob Trebilcock a 26 de Julho de 2006 na "Modern Materials Handling".

Gerir armazéns é um jogo de espaço vs. tempo. Desenhar um armazém eficiente requer uma combinação de capacidade de armazenagem (espaço) com volume movimentado e a produtividade (tempo).

Esta é a opinião expressa por Robert Silverman, presidente da empresa de consultoria Gross & Associates, na recente conferencia anual de Warehouse Education and Research Council.

A maior parte dos armazéns, diz Silverman, desperdiçam muito tempo e espaço, Num armazém típico, apenas 10% do espaço cubico é realmente ocupado por produtos. Do mesmo modo, os operadores dos armazéns ocupam a maior parte do seu tempo a realizar a tarefa que lhes é menos produtiva - viajar de um lado para o outro.

“Vocês deverão querer fazer tudo o que é possível para reduzir o tempo de deslocação”, diz Silverman. Que técnicas produzem melhores resultados? “A número 1 é sem dúvida slotting (atribuição de slots ou locais de execução/armazenamento)”, diz ele.

Silverman defende que a atribuição de locais de execução é a via de não só reduzir os tempos de deslocação mas também de melhorar a ergonomia do layout para os executantes e reduzir o congestionamento nos bastidores.

De modo a ganhar tempo Silverman propõe adicionalmente as seguintes medidas:
· Utilizar meios mecânicos – tais como carroceis, passadeiras e sistemas de separação automática – de forma a conduzir o trabalho até os operadores.
· Estabelecer zonas de execução avançada (para concentrar numa zona perto da expedição a execução de pequenas quantidades de muitos artigos)
· Fazer uso de sistemas automáticos que direccionem as actividades de arrumação e reabastecimento dos locais de execução.

Para obter poupanças de espaço, Silverman propõe:
· Utilização de empilhadores especiais que trabalhem em corredores estreitos.
· Optimizar a disposição dos pilares em novas construções.
· Escolher sistemas de manuseamento de materiais – carrosséis e sistemas de alta intensidade de armazenamento – que permitam tirar o melhor partido da cubicagem.
· Encontrar formas criativas de usar o espaço em altura, como por exemplo passadeiras elevatórias.
· Recolher boa informação sobre a cubicagem de forma a auxiliar o planeamento, como por exemplo fazer o scaner das caixas de modo a determinar as suas correctas dimensões.

Como a maior parte dos armazéns apenas usam efectivamente 10% da capacidade cubica de armazenagem, um aumento da utilização da cubicagem existente de apenas 2 a 3% pode ter um impacto de 20 a 30% na capacidade real de armazenagem.

Este texto é uma interpretação livre de um artigo publicado por Staff, a 6 de Janeiro de 2006 na "Modern Materials Handling".

Na persecução da política de renovação contínua do software para a gestão de armazém (WPMS - Sistema de Gestão Física de Armazém), a Isretail disponibiliza mais uma versão deste produto, onde incorporou um pacote de novas funcionalidades, das quais destacamos:

Stock multi-proprietário para o mesmo código de artigo;
Execução progressiva de várias unidades de medida do mesmo artigo, com utilização de um único lugar de execução (Unidade, Retratil, Caixa,...);
Novo sistema de execução e expedição, especialmente vocacionado para tratamento rigoroso do conteúdo de cada contentor de expedição;
Utilização de ASN internos como forma de aumentar a rapidez da recepção de transferências entre armazéns;
Disponibilização da verão do WPMS em Espanhol a acrescentar às versões disponíveis em Italiano e Inglês;

Com a colocação no mercado de mais esta versão do WPMS, a Isretail reafirma o compromisso de manter uma atenção cuidada às novas necessidades do mercado, de modo a proporcionar aos seus clientes as melhores ferramentas para garantir a sustentabilidade dos resultados alcançados e promover uma melhoria continuada da performance logística.

À medida que a competição aumenta, a capacidade para entregar o produto certo, na quantidade correcta e no momento exacto é cada vez mais crucial.

Isto pode explicar porque é que os sistemas de gestão de armazéns são ainda hoje a ferramenta de gestão da componente de execução da cadeia de abastecimento mais frequentemente usada no mercado.

Cinquenta e seis porcento (56%) das empresam americanas afirmam que usam um sistema de gestão de armazém. Um número equivalente de empresas expressam a intenção de comprar ou de fazer um upgrade ao seu sistema de gestão de armazém nos próximos 12 meses. De facto 44% dos compradores de SGA planeiam gastar cerca de €78.100 ou mais neste tipo de aplicação. Cerca de 17% têm em perspectiva um investimento superior a €390.500 no SGA.

Por que motivo estas soluções são tão valiosas? Gestão de inventário (stocks). Este foi o motivo apresentado por 71% das empresas, como o mais importante para a utilização de um SGA, seguido pelo controlo da operação em tempo real (60%) e a impressão de etiquetas (50%).

Qual a característica mais importante num SGA? Cerca de 45% afirmaram que era a capacidade de integração total com a restante arquitectura de sistemas da empresa. Isto pode explicar porque é que 34% das respostas afirmaram que comprariam um SGA que estivesse integrado com um fornecedor de ERP. Apenas 9% defenderam que o preço era a variável mais importante na decisão de compra de um SGA.

Dos inquiridos, 46% responderam que estavam actualmente a avaliar diversas propostas de fornecedores de SGA e 28% já se encontravam na fase de selecção do fornecedor. Apenas 12% afirmou que ainda não tinha uma ideia definida sobre quais os fornecedores que deveria consultar.

Este texto é uma interpretação livre de um artigo publicado por Bob Trebilcock, a 20 de Julho de 2006 na "Modern Materials Handling".

Actualmente o Santo Graal da RFID é o retorno do investimento (ROI). E a Reusable Pallet and Container Coalition (RPCC) pensam ter encontrado a solução.

A chave, diz Jeanie Johnson director executivo da RPCC, está na colocação de etiquetas de RFID nas paletes e nos restantes contentores reutilizáveis. A sua organização está a preparar o lançamento de um projecto de pesquisa para testar esta ideia.

“Os testes de RFID que têm sido levados a cabo, ocorreram aplicando etiquetas de RFID a embalagens não reutilizáveis”, afirma Johnson. “Nós acreditamos que este projecto vai demonstrar as embalagens reutilizáveis vão ser o viabilizador da tecnologia RFID”.

O projecto é composto por 3 fases:
1. Trabalhar com uma universidade para testar a durabilidade das etiquetas de RFID
2. Desenvolver um modelo económico para integrar as etiquetas de RFID nas embalagens reutilizáveis
3. Conduzir um ensaio de campo de modo a provar que o conceito funciona nas condições reais de expedição e transporte.

Este texto é uma interpretação livre de um artigo publicado por Staff, a 1 de Julho de 2006 na "Modern Materials Handling".

No referido artigo, John Hill afirmava que continuava a ser surpreendido por um número considerável de gestores operacionais, que quando convidados a apresentar uma "fotografia" da situação do stock (inventário) individualizada por local de armazenagem (por palete), não têm essa informação disponível de um modo imediato.
"Uma das primeiras lições que retirei desde que entrei para esta industria de manuseamento de materiais, à trinta anos atrás, foi que a chave para se alcançar melhorias na produtividade, na indústria e na gestão de armazéns, reside na sobreposição rigorosa entre os fluxos de mercadorias e de informação. Isto é, ter a capacidade para capturar e processar, disseminar e usar a informação associada a recepções, movimentos internos, diferenças de inventário, pedidos de execução e expedições à medida que estes eventos ocorrem. Ou, por outras palavras, de cada vez que um artigo se movimenta, a informação relativa à sua identidade, características e localização deve ser actualizada.

Por muito óbvio que isto pareça ser, isto era (e ainda é actualmente) uma grande aspiração para operações cuja tecnologia para a captura de dados consistia em folhas de papel, lápis e walkie-talkies.

Em meados dos anos 70, assistiu-se a um alargamento das ferramentas disponíveis para a captura de dados com a introdução dos leitores de códigos de barras e com transmissão de dados via rádio frequência. Mais recentemente foram introduzidos o reconhecimento de voz e o RFID. Estas ferramentas facilitam a captura de informação dos artigos e em tempo real, criando condições para a sincronização dos fluxos de materiais e de informação.

Como se podem potenciar as capacidades desta ferramentas? O primeiro passo é pegar num conjunto de caixas de diagramas e, cuidadosamente, mapear os fluxos de materiais e de informação separadamente. Coloque um deles numa transparência e sobreponha-o sobre o outro.
Depois de os comparar, sempre que encontra uma discrepância entre eles - isto é, os materiais seguem um percurso e a informação associada não circula ou segue outro caminho - encontra uma oportunidade de melhorar o processo.

Disparidades ou gaps entre os fluxos de material e de informação criam falhas temporais que têm um impacto negativo sobre a fiabilidade do inventário e afectam a utilização de espaço e de trabalho, execução de pedidos e eficiência da expedição. A análise de disparidades não só identifica oportunidades para a utilização de meios de captura automática de dados para fechar gaps, como também revela oportunidades para melhorias adicionais de performance através de pequenas alterações de layouts, fluxos de materiais e processos de armazenamento e de execução.

Este texto é uma interpretação livre de um artigo publicado por John Hill, a 23 de Fevereiro de 2006 na "Modern Materials Handling".

O custo das etiquetas (tags) de RFID e do restante hardware continua a constituir uma das maiores barreiras à massificação desta tecnologia na cadeia de abastecimento, de acordo com analistas como o Erik Nichielsen.

Com isto em mente, estão a emergir novas ideias que podem promover a redução destes custos. Seguem-se três exemplos de novos participantes neste cenário que optaram por abordagens diferentes ao mercado.

WiFi RFID: Etiquetas activas de RFID reutilizáveis são essencialmente usadas para rastrear a localização de trabalhos em cursos (nomeadamente em processos de produção) e activos móveis dentro das instalações de fábricas ou centros de distribuição.

Actualmente, grande parte das etiquetas reportam a sua localização a leitores de RFID, o que obriga à instalação de uma infraestrutura de comunicações de RFID independente.

A G2 Microsystems optou por uma abordagem diferente. Esta empresa desenvolveu uma etiqueta activa reutilizável com um chip embutido que contém um transmissor e receptor WiFi 802.11. Deste modo, em vez de necessitar de uma instalação separada de uma infraestrutura de RFID, a própria etiqueta pode comunicar com pontos de acesso wireless, já usados para suportar outros terminais móveis e leitores de códigos de barras. A G2 entrou na fase de piloto com esta tecnologia, podendo esta estar disponível no mercado no próximo Outono.

Rede RFID: Muitas das soluções de RFID implementadas nos últimos dois anos foram concebidas para serem compatíveis com as exigências da Wal-Mart relativamente às etiquetas das caixas e das paletes. Isto envolve um número considerável de leitores e impressoras perto dos cais de expedição. Para escalar uma solução de RFID para um centro de distribuição de grandes dimensões, poderão ser necessárias centenas de leitores só para cobrir a zona de cais, acrescido de uma nova infraestrutura para manter as comunicações.

Em vez disto, a Vue Technology desenhou um dispositivo de rede de RFID que pode receber sinais de centenas, ou milhares, de antenas e direccionar a informação para apenas um número reduzido de leitores de RFID. Com isto reduz-se drasticamente os custos associados aos leitores e à instalação da cablagem associada. Em contrapartida, o software que gere o sistema pode
disponibilizar informação para qualquer cadeia de abastecimento ou sistema proprietário que necessite da informação.

Smart packaging: Muitos especialistas acreditam que o RFID nunca será uma realidade na cadeia de abastecimento até que a tecnologia possa ser introduzida nos primeiros elos da cadeia de abastecimento, ou seja, no processo produtivo. No RDID World 2006, a Texas Instruments e a Smurfit-Stone Container deram os primeiros passos com a demonstração de uma nova tecnologia para acoplar "EPC Gen 2 RFID straps" (um circuito integrado e duas "conducting pads") a uma antena impressa em material de embalagem ou numa face de uma etiqueta autocolante. Esta solução foi desenvolvida tendo em vista processos produtivos de alta velocidade e de grande volume, como são os processos de produção dos bens de grande consumo.

Ainda sobre a questão do RFID e dos custos das etiquetas, encontrámos um estudo interessante sobre as perspectivas de crescimento da produção deste tipo de suporte de informação no mercado Chinês.

Segundo este estudo perspectiva-se que por volta de 2009, o mercado de tecnologia de RFID produza cerca de 2.9 biliões de etiquetas.

A Research and Markets anunciou que a China tinha acrescentado às suas ofertas a produção de equipamento de RFID, para a identificação de pessoas e produtos.
A tecnologia de RFID foi introduzida na China de uma forma sem precedentes, com mais de 100 milhões de etiquetas produzidas em

2005 e mais de 2.9 biliões previstas para 2009. De 2005 até 2009 a principal aplicação do RFID vai ser para a identificação de pessoas com o cartão de segunda geração de RFID no âmbito do programa Chinês de "Resident ID Card" (cartão de identificação de residentes na China).

Com uma população de mais de 1.3 biliões, a emissão de um cartão de residente, com a incorporação de uma etiqueta de RFID, pelo Minitério de Segurança Publica, é um dos maiores projectos de RFID a nível mundial. Mais de um bilião de cartões de identificação serão emitidos antes de finalde 2008.

Segundo o referido relatório, perspectiva-se que:

- No início de 2008, as etiquetas de RFID usadas para identificar artigos excederão as usadas nos cartões de identificação de

residentes, fazendo do retalho o maior consumidor de etiquetas,

- A incompatibilidade entre os diversos "standards" de RFID continua a ser um obstáculo para a generalização do uso de RFID

numa cadeia de distribuição global e aberta que atravesse indústrias e territórios;

- Os preços das etiquetas ainda apresentam valores relativamente dispendiosos, podendo variar entre os US$0.15 (¤0.12)

e os US$200 (¤165.83), de acordo com as características e a aplicação desejada.

Em suma, o RFID é uma tecnologia interessante, que se encontra ainda numa fase exploratória, sendo importante estar atento aos desenvolvimentos que vão ocorrendo um pouco por todo o mundo. Só deste modo se poderá tirar partido dos benefícios que esta tecnologia pode proporcionar, logo que o retorno do investimento necessário seja assegurado pelas mais valias que proporciona à eficiência da logística global.

Este texto é uma interpretação livre de um artigo publicado por Bob Trebilcock, a 21 de Fevereiro de 2006 na "Modern Materials Handling".

"Deixem que a matemática guie a vossa decisão" dizia Paul Lightfoot CEO da AL Systems num seminário intitulado "Voice is Best (except when it isn't)" - "A voz é melhor (excepto quando não é)", onde se discutia as tecnologias de reconhecimento de voz e de luz direccionada aplicada à execução e arrumação de mercadorias.

As tecnologias sem papel (paperless) aplicadas à execução e arrumação - ambas voz e luz - melhoram a produtividade, aumentam a precisão e optimizam a utilização da força de trabalho, dizia Lightfoot. Com a sua aplicação praticamente todos os erros desaparecem e a redução da actividade necessária com estas tecnologias sem papel pode ir de 40 a 50%.

Mas quais das tecnologias - voz ou luz - é a mais eficiente? De acordo com Lightfoot, cada uma delas produz os melhores resultados em diferentes circunstâncias. Para escolherem devem considerar ambas as parcelas da equação; por um lado, o investimento necessário e, por outro, os beneficios esperados na produtividade.

A tecnologia de voz obtém os melhores resultado em cenários de baixa densidade operacional, ou seja, em operações de execução de artigos de baixa rotação e com equipas de execução relativamente pequenas. Em cenários de baixa rotação a tecnologia de voz apresenta rácios de produtividade equivalentes à da luz mas requer valores de investimento mais reduzidos. Para operações de alta densidade, com equipas numerosas e produtos de alta rotação, a tecnologia de voz é consideravelmente menos produtiva e requer um investimento superior.

A tecnologia de voz é claramente preferida em ambientes com artigos de baixa densidade, executados à unidade. A tecnologia de luz direccionada é a opção correcta para operações de alta rotação com um elevado número de operadores, que são caros de equipar com o equipamento de reconhecimento de voz.

Em operações onde convivem situações mistas, uma solução híbrida, com luz nas áreas de alta rotação e voz nas de baixa rotação, é o ideal. Com isto, ficamos com o melhor de ambos os mundos em termos de produtividade e de montante de investimento. Segundo o autor esta situação mista tornar-se-á cada vez mais frequente nos próximos tempos.

Este texto é uma interpretação livre de um artigo publicado a 29 de Fevereiro de 2006 na "Modern Materials Handling".

A implementação dos melhores processos de execução de pedidos pode ser reduzida à forma como se optimizam três elementos numa instalação: o tempo de "set-up", o tempo de deslocação e o processo de execução propriamente dito.

"O objectivo de todo o processo de execução é o de minimizar o tempo usado na execução", explica Kevin Hume, director dos serviços de consultoria da ESYNC. "Se vocês pensarem no processo de execução de pedidos em função das três etapas, podem controlar onde estão a gastar mais tempo e usar essa informação para obterem maiores ganhos."

Set-up é o processo de recolha da informação necessária sobre o trabalho que tem que ser efectuado adicionado do tempo necessário para fazer a preparação necessária. Por exemplo, no "batch picking" isto pode envolver a recolha de skates, das etiquetas para identificar cada skate e das listas de execução. Tipicamente vão ver tempos maiores de set-ups com sistemas sofisticados de execução, como "zone picking" ou "pick and pass", onde se trabalha múltiplas encomendas ao mesmo tempo. Nestes casos parte-se do princípio que o investimento feito no tempo de set-up irá, posteriormente, reduzir o tempo de deslocação.

Depois, à que considerar o tempo médio de deslocação, ao longo das diversas localizações, para toda a execução. Uma vez encontrado o tempo médio de execução, pode-se sempre procurar formas de reduzir o tempo gasto nas deslocações. Por exemplo, fará sentido colocar os artigos de alta rotação nas localizações mais à frente, perto dos cais, mesmo considerando que isso fará aumentar o tempo de deslocação para os artigos de baixa rotação. É importante não esquecer que a redistribuição dos artigos pelo layout do armazém pode requerer tecnologia e equipamento para transportar os artigos de baixa rotação.

O terceiro elemento é o processo de execução propriamente dito. "Vocês podem querer representar o processo de execução em termos matemáticos", diz Hume. "O tempo de execução é o tempo que é necessário para identificar a localização de execução, retirar o produto e coloca-lo no contentor de execução, seja ele skate, palete ou caixa."

Adicionalmente existe um "tadeoff" tecnológico associado ao processo de picking. Esse tradeoff resulta da comparação entre o que custa conferir manualmente as quantidades e corrigir os erros, versus o custo de um sistema de gestão armazém e um sistema comunicação de rádio frequência direccionado para a execução.

Uma vez avaliados cada um deste elementos, é possível comparar os diversos métodos de execução, de forma a determinar quais das metodologias melhor se adaptam ao volume da operação e ao horizonte temporal usado para elaborar o planeamento e a definição estratégica do negócio.

Este texto é uma interpretação livre de um artigo publicado a 4 de Abril de 2006 na "Modern Materials Handling", por Bob Trebilcock.

Visitem 3 centros de distribuição diferentes e provavelmente vão encontrar 3 processos de execução perfeitamente distintos. Se analisarem com atenção vão perceber que as melhores operações têm um elemento em comum: um sistema de gestão de armazéns que direcciona e orienta a operação de execução.

"Sempre que existirem pessoas a executar encomendas para paletes, skates ou caixas, as melhores práticas sobre a execução começam certamente com um sistema de gestão de armazéns (SGA)", diz Don Derewecki, vice-presidente executivo do Gross & Associates.Um SGA é a pedra base sobre a qual se constrói qualquer processo de execução de encomendas eficiente.

Já passou o tempo onde uma plataforma logística podia operar de forma eficiente sem um SGA. Mas isso era quando as operações giravam essencialmente em torno de pedidos de paletes cheias e de camiões completos. Essa forma de trabalhar já não funciona num ambiente onde o número de SKUs (stock keeping units) é cada vez maior e as entregas são cada vez mais frequente e de menores quantidades, acrescidas de um elevado grau de impresibilidade.

"Mesmo em operações com um número de SKUs reduzido e onde todos sabem onde todos os produtos estão armazenados, um caixeiro experiente não consegue reagir a situações imprevistas tão depressa quanto um computador pode", diz Derewecki. "A maior parte das empresas tem que lidar com milhares de SKUs, onde todas elas têm que ser controladas."

No entanto, não são só os sistemas convensionais que beneficiam com um SGA no coração do processo de execução de encomendas. "Um SGA também optimiza a execução em instalações altamente automatizadas, como um sistema A-frame", diz Derewecki. " O SGA prioritiza as encomendas e envia-as para o sistema automático de execução mais adequado."

Nos dias de hoje, deve-se procurar um SGA que possa suportar os requisitos de negócio actuais mas que também possa configurar os requisitos futuros. Essa flexibilidade, permite suportar novos requisitos de serviço ao cliente assim como, integrar maiores níveis de tecnologia à medida que o tempo vai passando.

Ainda assim, acrescenta Derewecki, um SGA sozinho não melhora o processo de execução. "Da mesma maneira que não se pode atirar dinheiro para resolver um problema, também não se pode atirar tecnologia a um problema e resolve-lo", diz ele. "É fundamental manter uma disciplina e controlo operacional por forma a tirar vantagem de um sistema de gestão de armazém (SGA)".

Este texto é uma interpretação livre de um artigo publicado a 26 de Abril de 2006 na "Modern Materials Handling", por Bob Trebilcock.