Factores Críticos de Sucesso dos Projectos

Em tempo de crise e de desaceleração generalizada da actividade económica, as empresas podem escolher dois caminhos.

Um deles é o de garantir a sobrevivência, reduzindo custos através do despedimento de pessoal e a eliminação de actividades não directamente relacionadas com a operacionalidade da empresa. Este é o caminho mais fácil mas muitas vezes é também uma forma de debilitar a empresa de tal modo, que compromete a sua permanência no mercado a prazo ou pelo menos a sua força competitiva.

Outro caminho possível é aproveitar o período de redução da actividade para se reestruturar, melhorar a organização e a eficiência operacional, de modo a se preparar para a retoma da actividade económica. Os despedimentos devem ser muito bem ponderados para não se cair na descapitalização da empresa em termos de “capital humano”. Recontratar na fase de aceleração económica é dispendioso e conduz a perdas de eficiência, que podem impedir a empresa de tirar partido da fase de recuperação, onde quem tiver maior disponibilidade e for mais rápido a fechar negócios é o que conquista mais espaço de mercado.

Se estas duas alternativas são válidas para a generalidade dos mercados, para o sector da logística e particularmente para os operadores logísticos têm impactos muito significativos, uma vez que se trata de uma actividade que faz uma utilização intensiva de recursos humanos.

O ano de 2009 poderá ser aproveitado por muitas empresas para iniciar projectos de melhoria dos processos logísticos e upgrade ou substituição dos sistemas de informação, nomeadamente o sistema de gestão de armazém. Outra questão conjuntural que vem reforçar este movimento de re-equação dos sistemas de informação é o facto de estarmos a aproximar-nos dos 10 anos após o último grande movimento de substituição em massa dos sistemas de informação, aquando da questão do bug do ano 2000.

Tendo em conta estas questões, parece oportuno referir os resultados de um estudo conduzido pela INSAT e apresentado do nº 34 da publicação e-Business Report, baseado na opinião de 20 gestores em grandes e médias empresas portuguesas, sobre precisamente quais os factores mais determinantes para o sucesso de um projecto de implementação de software ou de soluções de negócio.

Segundo o estudo, o sucesso dos projectos depende essencialmente do grau de envolvimento e suporte da gestão de topo e da qualidade dos elementos da equipa interna e do parceiro de implementação. Estes dois factores individualmente recolhem a preferência de 33% dos gestores ouvidos, logo 66% do sucesso é garantido por estes dois elementos. Este resultado é bastante significativo, especialmente quando confrontado com a prática que encontramos em muitas empresas, onde a gestão de topo envolve-se bastante até à fase de adjudicação, depois afasta-se e volta a interessar-se pelo projecto após o arranque em produtivo, para reclamar os resultados inicialmente prometidos.

Embora menos surpreendente, o peso da qualidade dos recursos humanos, disponibilizados internamente para apoiar o projecto, nos resultados finais, também revela que as empresas deverão ponderar bem antes de seleccionar a equipa interna. Certamente que à luz destas conclusões não é recomendável optar pela via fácil de integrar na equipa de projecto elementos que estão disponíveis, por não terem um conjunto de responsabilidades bem definido, mas que podem não ser os que oferecem uma maior qualidade de conhecimento das matérias envolvidas no projecto. Outro erro cometido frequentemente é envolverem elementos nos projectos a “part-time”, mantendo as mesmas responsabilidades operacionais que os elementos tinham até ao inicio do projecto. Existe uma boa probabilidade de se obter igualmente um “sucesso parcial”.

Quanto à qualidade da equipa do parceiro de implementação, a recomendação que me parece natural é estarem atentos ao curriculum individual de cada elemento que é colocado do projecto e ao “curriculum” colectivo da organização em causa. É fundamental que o parceiro domine a matéria em causa, que seja um especialista e que possa trazer um conjunto de boas práticas que seja fruto da sua experiência e não o resultado de um estudo bibliográfico, pois esse está disponível para todos.

O terceiro factor crítico de sucesso é a qualidade da tecnologia e/ou do software em causa. Representa 21% da participação para o sucesso. É importante mas não deve ser considerado de modo isolado e acima de tudo não deve ser visto como o elemento determinante em absoluto. Convém dar uma atenção especial ao grau de conhecimento que os parceiros têm sobre o software ou a tecnologia em causa, ou seja a capacidade que existe para tirar o máximo partido das ferramentas disponibilizadas.

No que respeito à tecnologia e em particular aos softwares, é fundamental não perder de vista a questão da qualidade relativa deste tipo de produtos. Esta questão da relatividade da qualidade ganha uma relevância maior quando estão em questão sectores de actividade que podem apresentar estados de desenvolvimento ou questões regionais bastantes distintas de uns países para outros. A Logística é evidentemente muito sensível a estas questões.

Só a título de exemplo um software desenvolvido nos Estados Unidos da América pode apresentar elementos inovadores muito interessantes, mas de difícil aplicação num país como Portugal, tendo em consideração a sua dimensão, posição geo-estratégica e grau de desenvolvimento do sector logístico.

Em último lugar encontramos a qualidade dos processos, metodologia e implementação com a contribuição dos restantes 13%.  Deste resultado o que importa reter é que apesar de tudo contar para o sucesso final de um projecto, não devemos concentrar demasiada atenção na componente “técnica” da sua condução, pois esta é aquela que habitualmente corre sem grandes problemas e onde é relativamente fácil manter um controlo apertado sobre os timmings e a qualidade dos resultados obtidos. Deste grupo de factores, os que são frequentemente esquecidos ou colocados em segundo plano são a formação (em tempo e qualidade) e a gestão da mudança, tão fundamental para contrariar as resistências naturais à mudança e criar as condições de relacionamento e disponibilidade mental para alterar os hábitos da forma de trabalhar e de relacionamento entre os diversos departamentos.

Muitas empresas demonstram muita preocupação e apreensão em decidir sobre a implementação de um software ou tecnologia nova, devido precisamente à grande importância que atribuem à selecção do parceiro e do produto. Isto justifica, embora não totalmente, o facto de, em termos médios, um processo de selecção pode levar de seis meses a um ano. No entanto e espantosamente, segundo a opinião dos gestores ouvidos que certamente reflectem a sua experiência pessoal em projectos, a Administração sozinha é responsável por 33% do sucesso do projecto e a equipa interna digamos por 16,5%. Logo a própria empresa responde por cerca de 50% do sucesso, não devendo este facto ser esquecido no decorrer da implementação do mesmo, para assim reduzir o risco de insucesso em 50%.

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